2月24日，順豐控股公布了2019年的業(yè)績(jī)報(bào)告。財(cái)報(bào)顯示，2019年順豐總營(yíng)收達(dá)到1121.93億元，同比增長(zhǎng)23.37%；歸屬上市公司股東凈利潤(rùn)57.97億元，同比增幅27.24%。順豐營(yíng)收首次突破千億，受良好業(yè)績(jī)帶動(dòng)，其股價(jià)一度漲破5%。 與此同時(shí)，順豐還交出了一份亮眼的
2月24日，順豐控股公布了2019年的業(yè)績(jī)報(bào)告。財(cái)報(bào)顯示，2019年順豐總營(yíng)收達(dá)到1121.93億元，同比增長(zhǎng)23.37%；歸屬上市公司股東凈利潤(rùn)57.97億元，同比增幅27.24%。順豐營(yíng)收首次突破千億，受良好業(yè)績(jī)帶動(dòng)，其股價(jià)一度漲破5%。
與此同時(shí)，順豐還交出了一份亮眼的戰(zhàn)疫答卷。
1月份，順豐單月實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入116.28億元，連續(xù)第三個(gè)月保持在百億元以上。其中，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)爆發(fā)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入4.78億元，同比增長(zhǎng)455.81%。
但是，困頓了一年的順豐真的走出了阿里系的陰影嗎？就在不久前，中通也發(fā)布了**財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示，2019年中通第四季度凈利潤(rùn)為人民幣23.168億元，比上年同期的凈利潤(rùn)人民幣12.789億元增長(zhǎng)81.2%；全年調(diào)整后凈利潤(rùn)為52.9億元人民幣，同比增長(zhǎng)26.0%，凈利潤(rùn)率為23.9%。
繼業(yè)務(wù)體量超過順豐后，中通的盈利能力也開始直逼順豐。
為此，順豐*近召開了一次高管會(huì)議，王衛(wèi)傳達(dá)的信號(hào)很明確，就是要轉(zhuǎn)型，要改革，要突破。但順豐轉(zhuǎn)型和改革依舊繞不開電商。
發(fā)跡于電商時(shí)代的順豐，如今卻也因?yàn)殡娚滔萑脒M(jìn)退兩難中。改不掉的巨頭思維順豐的電商夢(mèng)早在十年前就被王衛(wèi)種下。
2010年8月，順豐正式推出了**個(gè)電商平臺(tái)—順豐E商圈，以出售食品為主，含少量3C產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，順豐甚至還為此做了配套的支付平臺(tái)—順豐寶。可惜的是，不到一年，此次試水就以失敗告終，而這似乎也為十年來順豐以末端物流切入電商交易的抑郁不得志，奠定了一個(gè)悲劇的基調(diào)。
有人說，順豐沒有電商基因，不過基因決定理論還是太過玄妙了，微信紅包誕生前，沒人能想到一個(gè)社交產(chǎn)品做線上支付能成功，張一鳴也說“基因論有理，但什么都?xì)w基因就和找借口就沒什么區(qū)別了”。
所以，與其說是缺乏電商基因，還不如說是順豐慣性的巨頭思維在“作祟”。
順豐是巨頭嗎？理所當(dāng)然，前些年，業(yè)內(nèi)一直有種說法，快遞分兩種：一種叫“順豐”，一種叫“其他”，而且直至現(xiàn)在，四通一達(dá)也沒能沖擊順豐高端定位和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的護(hù)城河。不過，作為一個(gè)切入電商賽道的快遞巨頭，順豐在電商大佬面前只能算“入門級(jí)”，可它始終放不下巨頭的姿態(tài)和巨頭的思維。
石家莊網(wǎng)站建設(shè)消息2012年順豐優(yōu)選的**任負(fù)責(zé)人劉淼被撤下，這距離其上任不過才5個(gè)月。這場(chǎng)人事變動(dòng)透露出一個(gè)*直接的信號(hào)：順豐優(yōu)選的定位和發(fā)展，必須為順豐的物流大戰(zhàn)略服務(wù)。此后，我們可以看到，順豐任何電商業(yè)務(wù)的試水幾乎都沒能離開這一主線。
如順豐優(yōu)選開啟生鮮業(yè)務(wù)，*終是為開展冷鏈物流新業(yè)務(wù)儲(chǔ)備經(jīng)驗(yàn)，推出跨境電商平臺(tái)、放大進(jìn)口食品業(yè)務(wù)，則是要充分激活順豐航空這一優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)化海外物流優(yōu)勢(shì)。
這是典型的巨頭思維，和阿里大文娛并購(gòu)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，卻要為核心業(yè)務(wù)“供血”的理念如出一轍，可事實(shí)證明，即使強(qiáng)如阿里，大文娛計(jì)劃也終究沒能走通。而且理論上講，在電商產(chǎn)業(yè)鏈上，是物流服務(wù)于電商，而不是電商服務(wù)于物流。這或許也是為什么順豐電商業(yè)務(wù)始終都沒有一個(gè)明晰的產(chǎn)品定位，經(jīng)常打一槍換一炮的原因。
在王衛(wèi)看來，賣什么倒不重要，關(guān)鍵是如何能充分盤活順豐固有的資源優(yōu)勢(shì)和基因潛力。
一切以核心業(yè)務(wù)為基準(zhǔn)，順豐的巨頭思維不止表現(xiàn)在其對(duì)電商業(yè)務(wù)的整體態(tài)度上，具體到執(zhí)行中，也演變?yōu)橐环N滲透到管理層的保守主義，而這種保守主義可能還將存在在順豐以后的轉(zhuǎn)型和改革中。
去年，順豐曾經(jīng)因?yàn)?ldquo;豐巢涉嫌誘導(dǎo)收費(fèi)”一事而陷入輿論風(fēng)波。根據(jù)用戶的投訴，當(dāng)包裹在豐巢快遞柜中放置的時(shí)長(zhǎng)超時(shí)以后，取貨頁(yè)面上會(huì)出現(xiàn)一個(gè)大大的“贊賞”標(biāo)記，而“跳過贊賞”按鍵則被設(shè)計(jì)成灰色，放置在屏幕**部。
豐巢的用意其實(shí)再明顯不過，既想順道收點(diǎn)錢，又不想公開得罪用戶，可正是這點(diǎn)小心機(jī)引起了用戶反感。很多網(wǎng)友表示，順豐光明正大地收一塊錢還好，畢竟可以督促用戶盡早拿快遞、不占據(jù)快遞柜的資源，豐巢也算有理可循。不過，順豐偏偏就選了自以為是折衷的法子，想著兩頭討好。
無論是商業(yè)模式探索還是業(yè)務(wù)跑馬圈地，順豐似乎都缺少一種果決。這是受王衛(wèi)的行事風(fēng)格影響，但又不完全是他一個(gè)人的過錯(cuò)。
一位老員工評(píng)價(jià)順豐對(duì)電商市場(chǎng)的執(zhí)著，“這是順豐一貫的特點(diǎn)，沒做成不要緊，不行就換個(gè)方向再去小心嘗試，直到把一件事情*終做成為止”。王衛(wèi)對(duì)電商的判斷極富遠(yuǎn)見，這也是為什么從10年前順豐就開始試水電商，可他的謹(jǐn)慎也是出了名的，對(duì)于不熟悉的電商領(lǐng)域，他一直抱著小心試錯(cuò)、持續(xù)調(diào)整的心態(tài)。
這本無可厚非，但是在近5年來風(fēng)云變幻的互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)比其它更年輕的管理者而言，這種特質(zhì)逐漸顯得有些勇氣不足、謹(jǐn)慎多余。反觀王興、張一鳴等人，他們對(duì)巨頭跨界向來是強(qiáng)勢(shì)而自信的。
當(dāng)然，這算不上過錯(cuò)，錯(cuò)的是他沒有把自己的危機(jī)意識(shí)傳達(dá)到順豐上下。
2017年順豐上市，王老板的身價(jià)直沖富豪榜，很多老員工和管理層也跟著實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，歡呼雀躍，當(dāng)時(shí)的順豐看起來前途一片光明。然而一年后，王衛(wèi)突然公開表示順豐要開始對(duì)"沒有功勞只有苦勞"的員工下重手，徹底在"人"的問題上開始整頓。隨后不久，他又痛批了公司的官僚和人浮于事的現(xiàn)狀。
這一年里，順豐內(nèi)部經(jīng)歷了什么我們不得而知，但公司遭受的輿論、口碑及業(yè)務(wù)危機(jī)，以肉眼可見的速度增長(zhǎng)。很明顯，王衛(wèi)將此歸咎于內(nèi)部人員。
順豐內(nèi)部的官僚主義和保守主義不是一日形成的，追溯到公司開始探索電商業(yè)務(wù)，這一危機(jī)就如影隨形。2014年，順豐優(yōu)選和本來生活激戰(zhàn)正酣，后者是一個(gè)媒體人半路出家，論背后基礎(chǔ)和實(shí)力，不能和順豐相比，但本來生活創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)營(yíng)銷經(jīng)典，這是其*成功的地方。
可面對(duì)這樣一個(gè)對(duì)手，順豐依然采用了過往傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式，如限時(shí)優(yōu)惠、會(huì)員營(yíng)銷、大客戶推廣等。順豐優(yōu)選在這些方面固然做得扎實(shí)，可沒有電商平臺(tái)支撐的它，弱勢(shì)本就是流量，當(dāng)時(shí)境況下，對(duì)手的營(yíng)銷思維本該值得學(xué)習(xí)。
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