成功者還沒出現，小玩家卻正成批死去。 兩天前的7月31日，半成品凈菜電商青年菜君被曝出，因投資跳票公司陷入崩盤困境。8月1日，生鮮電商品牌果食幫又通過微信公眾號宣布正式關門。當然，果食幫僅在深圳一地營運，知名度還遠不如拿過創業工場天使投資，吳世
成功者還沒出現，小玩家卻正成批死去。
兩天前的7月31日，半成品凈菜電商青年菜君被曝出，因投資跳票公司陷入崩盤困境。8月1日，生鮮電商品牌“果食幫”又通過微信公眾號宣布正式關門。當然，果食幫僅在深圳一地營運，知名度還遠不如拿過創業工場天使投資，吳世春和王嘯的A輪，以及中國平安、真格基金、聯創策源B輪的青年菜君。
但青年菜君和果食幫的處境是生鮮電商創業者現如今面臨的普遍境況的縮影：要么體面地死去，要么在苦苦掙扎。
生鮮電商們正在經歷新一輪的淘汰賽，一邊是關停、裁員和關店，一邊是巨頭的進入。但是生鮮走上電商化，卻又不可逆轉。創業家&i黑馬推出生鮮電商系列報道，希望揭開這個行業內的悲歡與生死。本文為**篇，讓我們從“共沉淪”的市場大環境開始看起。
“難點在于，算不過來帳，我們一直在為零售端服務但看不見盈利。”幾家生鮮電商創始人向創業家&i黑馬訴說。
來自中國農業生鮮電商發展論壇的一組數據顯示，**4000多家生鮮電商企業中，只有1%實現了盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%是巨額虧損。
但與燒錢不斷、盈利無期相比，更讓生鮮電商玩家們煎熬的是，眼看著三萬億的淘金場對他們搖旗吶喊，大道兩旁卻橫尸遍野，而有幸留下來的玩家，無論大小，還沒有人找到能通向這個淘金場的正確方式。
在這樣特殊的一個戰場，活躍于一線的玩家，無一例外，都是資本的產物。根據投資機構的審美，他們從4000多家同行中被挑選出來，接受市場*精密的價值審判和成為獨角獸的栽培。
本來生活的B輪投資方高榕資本的創始合伙人張震，在談到自己的投資邏輯時說，投資人選擇項目很簡單，就是掙錢。基于美國納斯達克上市公司的統計，離交易環節*近的公司是*容易掙錢和成為獨角獸的。
然而，當數千家生鮮電商平臺幾乎無一家贏利，原順豐優選總裁連志軍，原沱沱工社CEO杜非等生鮮電商**操盤手陸續離職等消息不斷在創投圈發酵，所有人都在承受著*艱難的博弈。
“堅持做正確的事，內心真的想去的地方沒有捷徑。錢多創業誰都會，但死法不同。錢不多的時候一定要想怎么活下來：找個單點，變現利潤，不影響前進的速度，活著。”7月13日凌晨36分，食務鏈創始人張頌在朋友圈發了這樣一段話。
活著——在生鮮電商這片深不見底的池水下面，這已然成為2016年大部分玩家的**要務。
風中有刀
萬億生鮮，是風口，也是刀口。
生鮮電商萌芽于2005年前后，彼時大多是簡單粗暴的與菜市場PK的電商思維；2012年，隨著順豐集團、亞馬遜中國、淘寶、京東等扎堆入局，生鮮電商在資本和巨頭的重金加注下扶搖直上，成為萬億風口。
那這個領域真的是塊餡餅，誰都能咬上一口嗎？
張頌給創業家&i黑馬講了這樣一個例子。原來消費者在路邊店、菜市場買兩百克的三文魚，花三四十塊錢；在網上買要花差不多的錢，但電商平臺增加了物流成本，順豐同城配送時加兩塊冰一個泡沫箱，物流成本就接近20塊錢，“這個生意能不能做，誰都算得清楚。有供應鏈優勢的平臺，能夠降低中間的運營成本，但想要賺錢挺難的。”
與傳統的服裝、3C等零售商品不同，生鮮市場的獨特性決定了其啟動起來極其緩慢。創業者想要把超市琳瑯滿目的生鮮產品搬到網上賣給C端，**遇到的問題是物流。
生鮮在實際配送中，從原產地到消費者手中至少需要經過4次流轉。從產地采摘到產地倉是**次運輸，從產地倉到銷地倉是第二次運輸，銷地倉到水果零售商是第三次運輸，第四次是**一公里落地配。
大部分生鮮電商希望繞過中間流通環節，從產地直采運送至各地倉庫，*終送達消費者手中。但在生鮮行業，噸位決定地位，平臺想要從產地采購必須符合產地按大車出貨的運作模式。目前，除了平臺獨有的爆款產品能夠做到整車出貨（大概20噸），包括京東、阿里等流量入口級平臺的用戶覆蓋密度也難以實現在幾天時間內消耗掉20噸蘋果、20噸白菜……
“核心問題是要解決同等量的情況下，在哪拿貨更便宜。一個產品的量在短期內能滿足到原產地拿貨的要求，貨拿過來10-20天內能快速消耗掉，我們就從產地拿貨。如果不行，我們會讓中國的進口商把資源放上來，快速搜集買家需求，進行交割。”做海外凍品供應鏈服務的張頌說。
這一說法透露出的信息是，即使出貨量大的B端也很難做到完全產地拿貨，C端玩家希望有**能去產地拿貨就更是渺茫。
**一公里的觸達同樣困難重重。隨著國內消費升級，消費者早已不滿足次日達的送貨模式，但是C端平臺想要在****降低耗損和配送成本的同時，做到及時送，必須自建物流。這意味著平臺將面臨漫長的成本回收期。
自建C端物流的本來生活創始人喻華峰在接受創業家&i黑馬采訪時曾表示，為了使自建物流盈利，微特派很早就第三方化了，目前微特派只有30%業務是本來生活的。
生鮮電商面臨的第二個問題是，選品。每個家庭每天的口味完全不同，一旦平臺不能滿足消費者買牛排之后買調料的需求，用戶的重復購買欲望就會下降，但平臺如果不斷根據消費者需求上新產品，導致供應鏈品類分散，平臺對源頭的控制更弱。
“電商大家都聽過一個詞，跨品類如同過鬼門關，很多平臺跨品類的時候是很大膽的，今天賣青菜，明天就敢賣肉，問題不是用戶會不會買，而是平臺真的做得了嗎？”調果師創始人肖洪濤表示。
她的邏輯很簡單，僅以與水果*為相似的蔬菜為例：該按份下單還是按斤下單，去不去皮，是否打小包裝，物流采用干線、支線還是落地配，干線需要多大的車，如何質檢入庫，退貨怎么做等都存在市場特殊性。
“大家都太著急了，融錢補貼容易，都想上高速路，但加速的方式在生鮮電商是行不通的。”肖洪濤說。
模式之惑
B2B、B2C、O2O、拼單團購……每一家入局的生鮮電商都給自己打上了一個模式的標簽。不過
石家莊網絡優化獲悉這些看起來高大上的標簽依舊掩蓋不了一個殘酷的事實：到目前為止生鮮電商還沒有涌現一個真正成功的企業，所有的商業模式都還在驗證當中。
目前生鮮電商的主流模式是以天天果園、易果生鮮、沱沱工社等早期玩家為代表的B2C模式。喻華峰透露，本來生活上線前，他曾用近半年的時間對便利店、餐廳等進行調研，希望直接通過B2B模式入局以重塑上游供應鏈，但由于初期平臺既沒有影響力也沒有足夠的訂單量，本來生活*終選擇了B2C模式。
2C意味著過高的引流獲客成本，但是高價獲得的用戶對平臺的需求量和使用頻次卻并不固定。B端平臺**銷售的產品量，C端平臺可能要賣一個月，即便是流量大的綜合電商平臺，也很難讓生鮮電商所有品類聯動發力。
“2C是靠賣貨的價差賺錢，成本結構會有問題，現在投資人都在算賬，電商的運營成本、引流成本、人員工資都非常高，放到本來就不盈利的生鮮上，如果平臺還做標品，無論如何都不可能打平成本。”肖洪濤說。調果師由B2C轉為生鮮流通鏈條上的一級批發商，為B端提供服務，看來也是不得已。
同樣做過C端生意的張頌認為，生鮮電商2C 模式能做起來要滿足以下幾個因素：一是單品的供應鏈優勢；二是半個小時能覆蓋到的足夠高密度的用戶群體；三是忠實用戶能每周固定到一家平臺買兩次東西。
這顯然是一種太過理想化的要求。
去年年中，已經在生鮮電商B2C領域深耕三年的本來生活也開始改變運營策略，向B2C+B2B的全渠道策略邁進。喻華峰更在不同場合多次提及，C端的量太小了，萬億的生鮮規模必須找到更多渠道倒逼上游供應鏈。
B2B是一個存量市場，價格戰并不能帶來更多的增量，而專業買家對于某一產品什么時候什么價格較為清楚，這可以使生鮮電商平臺很好的避開惡性競爭的價格戰，同時通過不斷深耕成為下游訂單的入口，*終擁有對話上游，倒逼供應鏈的能力。
但B端在實際運營中同樣存在一些難題。
食務鏈已于今年初完成A輪融資，張頌對創業家&i黑馬表示，食務鏈已由此前的向餐廳配送海外凍品，轉向了為餐廳送貨的次終端服務。究其原因，一是餐廳存在賬期，二是做餐廳，看著是2B，實際做的是2C，對食材的要求非常復雜。比如一個餐廳**需要100件食材，餐廳在做不同菜品時，對它們的切割、分揀等都有不同的要求。
“次終端采購有各種各樣的模式，但總要面對一個問題，那就是每天他們都需要更多的渠道信息，來詢問昨天的購買價格是否合理，同時關心在哪可以買到跟昨天質量相同但價格更低的產品。食務鏈只要擁有足夠的信息供下游比價、品控，并不斷通過爆款上新，就能滿足次終端的采購需求，*終形成下游訂單的訂單入口。”張頌表示。
但這無疑對食務鏈發掘海外新品和整合新品的能力提出了更高的要求。“我們在選品、上新這件事上沒有一秒鐘是放松的。”張頌說。
拼單團購的C2B模式似乎是近來生鮮電商的又一“靈丹妙藥”。尤其在拼好貨宣稱8個月實現訂單量從0到100萬后，頓時讓它變得炙手可熱。
拼好貨的模式與批發類似，主要利用社交電商的流量在短時間內快速聚集大量用戶需求，平臺拿訂單量向上游批貨，再分發到用戶手中。
拼單模式的核心在于“便宜”。但是，拼好貨物流負責人丁力在今年三月的一次采訪中曾表示：“我們剛起來的時候，就被市場狠狠教訓了。光便宜沒用，用戶體驗不好他們就不來買了。”
無論何種模式，采購、供應鏈都是生鮮電商不可能繞過的坎，而對于拼單模式來講，消費者的拼單動力源自什么、平臺有怎樣的差異化產品、拼單消費者是不是都在特定區域范圍以內、能不能覆蓋物流成本、平臺是不是每次都能滿足用戶的團購需求，都是需要考慮的問題。
出路何在
盡管如此，還是很多人不愿懷疑生鮮電商的美好前景。每一次行業的波動都會引發生鮮電商玩家們對心底的拷問：生鮮電商該如何玩？
日前，生鮮電商領域早期試水者沱沱工社前CEO杜非說，他原本想把沱沱工社作為自己的終身事業，但一路走來，沒有在理想和現實之間找到一個很好的平衡點，這是他在沱沱工社的遺憾。
從杜非的說法中不難發現生鮮電商并沒有很好地解決農業痛點。在整個零售市場面前，生鮮電商是渺小的。在網上流傳的一篇相關文章中，杜非總結了生鮮電商的兩大誤區。
一是忽略消費者真實需求，缺少產業發展的前瞻性。物流成本、損耗、綜合運營成本等客觀因素決定了生鮮電商創業者需要天天琢磨如何提升客單價，同時拼命節省物流成本、冰塊成本，甚至以犧牲產品品質為代價，但這些僅從運營角度審視生鮮電商的行為都是違背消費訴求的。
二是商品同質化嚴重，惡性競爭普遍，沒找到破局良策。農產品天然的季節屬性，決定了生鮮電商在相同時間段內產品是趨同的。而生鮮電商們為了獲得更多客流，勢必會展開一系列營銷、補貼攻勢，但這種叫賣又不敢把價格壓低到消費者“爽點”，那樣做背后需要靠大資本硬砸，沒有人能支撐的起。
如今，生鮮電商前路依然未卜，但前面跌倒的人多了，后來的人怎么也能從中摸索出一二。
目前來看，生鮮電商進貨渠道和商業模式的不同會使不同平臺在運營效率和成本上，有些微的差別，但并不能使淘金者因此突圍。生鮮電商發展的關鍵在于從上游深度開發生鮮產品，打造差異化的供應鏈優勢，提高產品溢價和平臺對上游的議價能力。
“電商除了流量、固定活躍用戶沒多少需要研究的內容，這些是運營本身需要解決的問題。*關鍵的是能不能幫用戶找到**的東西，All in在這個事情上，怎么可能做不好呢！”張頌說。
但實際上，能不能做得好，誰能做得好，什么時候能做好，一切還都是未知的。
可以肯定的是，廝殺成一片的生鮮電商，金子肯定是有的，只是獲取的代價**不低。想要淘到真金，玩家們可能得先準備好足夠多的錢和時間，一直賭下去。
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