戰火從未平息，阿里和美團在生活服務領域再度開杠。 毫無疑問，傭金自然是首要的攻擊點。3月16日，在2020年商家大會上，阿里本地生活又扔出重磅炸彈。阿里本地生活服務公司總裁王景峰在會上透露，阿里本地生活將繼續為全行業提供傭金減免，其傭金將整體低于
戰火從未平息，阿里和美團在生活服務領域再度開杠。
毫無疑問，傭金自然是首要的攻擊點。3月16日，在“2020年商家大會”上，阿里本地生活又扔出重磅炸彈。阿里本地生活服務公司總裁王景峰在會上透露，阿里本地生活將繼續為全行業提供傭金減免，其傭金將整體低于其他平臺3-5%。
針尖對麥芒，其實就在3月9日，美團啟動的“春風行動”升級版中，美團也明確了給予優勢商家返傭的政策。
何為返傭計劃？其實從3月起，美團在“商戶伙伴傭金返還計劃”里，就對**范圍內優質餐飲外賣商戶，按不低于3%-5%的比例將外賣傭金直接打入商戶的美團賬戶，可用于線上營銷和流量推廣。
美團和阿里一前一后，前者返傭，后者減傭。雖是一字之差，在競逐中，誰多了幾分決勝千里之外底氣呢？
阿里減傭和美團返傭，這背后蘊含了怎樣的生活服務運營之道？又折射了怎樣的立場和思考邏輯？減免傭金本質上是一種補貼手法，通過降低傭金來調整商戶的成本，來激發商戶的參與度或者活躍度。毫無疑問，價格刺激，在短期內的效果可見，尤其是對小型商戶起到明顯作用。實際上這一減傭政策容易讓商戶形成低流量的成本錯覺，一旦價格刺激停止，商戶的粘性以及平臺脈沖式交易量或將遭到質疑。另外，商戶減免下來的錢不一定會再投入到線上運營中，如此一來沒有實現開源，商家和平臺將很難做大規模。
再來看看返傭政策。返傭本質上是一種價格鼓勵，通過返還傭金來做增量，頗有幾分“滾雪球”的效應。因為，與直接減少外賣商家傭金相比，此政策讓商家后續的經營活動留存更多資源，刺激商家來做增量，如此一來，商家、平臺、用戶的協同發展更有持續性。
由此可見，減傭側重于減負，返傭側重的是帶動外賣增長。
實際上，阿里此番通過減傭應對美團的返傭，這其中的邏輯并不難理解。如今外賣市場已經是增量市場的博弈，而無論是在流量、騎手還是供應鏈等方面來看，美團均具有先發的優勢。阿里想在本地生活領域搶奪更多的市場份額，價格刺激是*簡單粗暴的打法。
殊不知，增量市場的博弈并不是依靠野蠻的價格手段來贏得戰斗的。
對商戶減傭補貼，對消費者給予優惠，雖然短時間會有一定效果，但是持續時間不長，反而對商家造成了不利影響。從如今的外賣市場競爭格局來看，阿里減免傭金策略效果并不理想反而還留下了“后遺癥”，即一旦開始收費，商戶必然會再次流失。
此前對外賣傭金的爭議也有過很多討論，外賣傭金是可變成本，如果沒有足夠的訂單，費率幅度實際上對營收產生不了實質性的影響。訂單量才是商家做外賣的核心之核心。商戶遲早還是回歸到價值平臺中來。
從減傭和返傭的邏輯中可以折射出的是，追趕者阿里將是美團長時期內的敵手，至于能否扳回一城，且看阿里在本地生活服務領域的一路追擊。
石家莊網站建設消息2018年4月，阿里95億美元重金拿下餓了么，之后就是餓了么原班人馬洗牌，架構調整之后，成為阿里出擊本地生活服務的一個抓手。
在“投入資金沒有上限”的金主爸爸的底氣支撐之下，餓了么的首要KPI是在外賣市場上與美團外賣二分天下。阿里“救火隊長”王磊走馬上任，一上來就打“資**”。從30億元補貼的“夏季攻勢”到三個百億的“暖冬計劃”，價格戰的硝煙在生活服務領域的上空蔓延。
然而，餓了么重啟一周年，王磊并未拿下50%市場份額。此后，王磊話鋒一轉，認為競爭已經不再是他*看重的事，餓了么、口碑更應該關注數字化產品和服務的升級。這就是后來餓了么在改革中所談的“新服務”。
燒錢換不回市場份額，阿里轉而希望通過流量手段來扶持本地生活服務，也就是拼爹的流量。
餓了么口碑嘗試和阿里生態中的各個端打通，已獲得更多的流量扶持。淘寶APP、盒馬與餓了么戰略性打通，此外作為阿里第二流量支柱的支付寶更是對餓了么大開流量的閥門。就在日前（3月10日），支付寶宣布升級為“數字生活開放平臺”，變臉后的支付寶在首頁給予阿里本地生活服直接進行導流。
阿里對餓了么直接的流量灌入，其中效果在阿里**的財報中有顯示，2019年Q4以餓了么為主的本地消費收入同比增長47%，新增消費者中有48%來自支付寶APP。然而，單純的流量扶植能夠支撐阿里對抗美團嗎？答案是否定的。從結果來看，阿里在本地生活服務領域大力并未出奇跡，砸錢、砸流量之后，美團外賣超過60%的市場份額巋然不動。這是為何？要解此題，不妨從本地生活服務業務特性來分析。近日，支付寶在本地生活服務確實畫下濃墨重彩的一筆，螞蟻金服CEO孫權開始兼任阿里本地生活服務董事長，看來阿里是將“支付寶APP+口碑/餓了么+支付寶生態”作為敲門磚撬開本地生活操盤手的大門。
支付寶的導流效果看得見，并不見得其在用戶習慣培養就能夠取得勝利。試想，會有多少人在點外賣的場景中會打開支付寶？盡管支付寶一直以來要“去工具化”，但是，其交易的DNA始終是無法被磨掉。
相反，支付寶在平臺化的變革中，其作用更體現在通過小程序以及to B的基因來在商家端，在生活服務供應鏈端發力。
據了解，此前阿里通過支付寶小程序和阿里小程序將將餓了么、口碑、盒馬、飛豬、高德地圖相關本地服務 BU 都通過底層和小程序形成數據打通，服務關聯。然而，打通只是**步，轉化才是硬道理。
實際上，阿里生活服務的變革是有諸多質疑的。如果把資金、流量、全場景看做是阿里數字化賦能的三板斧的話，如今大斧落下，阿里本地生活服務的競爭效果實際上是不明顯的?；貧w到外賣業務本身，它是一個復雜的從B到C的行業供應鏈，參與者需要沉下心來把用戶、供給和履約同時都做好，并不斷優化三者的服務能力，從而形成一個完整的閉環服務系統。因而這一商業模式的核心要素無外乎有三個：流量、商品/服務、供應鏈。在流量上，阿里雖然有支付寶、淘寶、天貓、高德等多個號稱國民級流量入口的打通，目光拉得更高一些，阿里還建構了支付、物流、云計算、大文娛、新零售等生態版塊，它是中國互聯網企業為數不多的高逼格生態體。毋庸置疑，支付寶、阿里云、螞蟻金服、高德地圖等商業基礎設施，**是行業頭牌。因而，阿里可以賦能。
然而，阿里拼盤式的組合終是難以發揮拳頭般的力量，再說了，在流量對抗上，美團還有騰訊流量生態這一桿大旗。流量決定商家的活躍度，也決定了即配方面的騎手的勢能。然而，進入存量競爭階段，商家才是外賣競爭的核心本質。實際上，對于餐飲而言從供應鏈到后廚管理，再到訂位、排隊、電子點餐、評價、付費等整個鏈路的SaaS系統，而商家對于這條“數字化”的依賴非常強大，不僅是數字化產品的易用性體驗，還包括用戶習慣、鏈路真實貫通能力等因素。換言之，一旦商家要“上線”必然和平臺形成深度的綁定，那么，平臺在商家端的競爭如何？從生活服務十幾年的發展歷史來看，美團合并點評之后，在商家端的實力更是如虎添翼，從近幾年外賣博弈中也可知，美團外賣商家的滲透率也高于餓了么。
阿里一直在建構其商業基礎設施壁壘，在其轉動的魔方中，由電商生態延展而來的有菜鳥物流、阿里云、大文娛、阿里投資等。阿里電商盡管作為行業**，卻受到京東和拼多多的雙重牽制；菜鳥物流標準并未成為**，京東從中殺出了一極；阿里云漸入佳境，建構起了云技術底層；雙H戰略之一的大文娛，依然流血不止。
不難發現，阿里魔方轉動，還缺生活服務這一面需要破解。在生活服務這盤棋中，首當其沖流量將是阿里實物電商之外的一顆大力丸。因而，阿里不遺余力地做布局，其在線上線下布局了3公里生活服務圈的局，要建構的是數字化的生活，用阿里的話說就是建構生活服務操作系統。其次，外賣作為一個萬億的市場，生活服務作為一個高頻剛需的行業，都將是阿里要爭奪的一塊肥肉。可是，從當前二強較量的態勢來看，商家難破解，流量打通之后如何做轉化，沒有狼性一般的運營是做不了外賣的。這都是阿里這一缺失的魔方中需要破解的長期命題。顯然，在很長時間內，阿里本地生活仍將坐在老二的交椅上。
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