9月4日，亞馬遜的股票于盤中沖高到了2050.27美元/股，這讓亞馬遜公司的市值一舉突破了萬億美元大關。盡管在8月2日，蘋果公司的市值已經(jīng)率先突破萬億，亞馬遜只能屈居歷史第二。但如果回憶一下歷史，就會發(fā)現(xiàn)一切其實并不那么簡單：蘋果從上市到破萬億，足足
9月4日，亞馬遜的股票于盤中沖高到了2050.27美元/股，這讓亞馬遜公司的市值一舉突破了萬億美元大關。盡管在8月2日，蘋果公司的市值已經(jīng)率先突破萬億，亞馬遜只能屈居歷史第二。但如果回憶一下歷史，就會發(fā)現(xiàn)一切其實并不那么簡單：蘋果從上市到破萬億，足足用了38年的時間，而亞馬遜卻僅用21年就完成了這一切。
那么，究竟是什么力量支撐了亞馬遜的迅速成長呢？相關的因素有很多，而積極利用平臺化思維就是其中*不可忽視的一項。很多學者認為，亞馬遜只是一個電商企業(yè)，其盈利模式是依靠管道式的買進賣出賺差價。這顯然是一種嚴重的誤解。事實上，盡管亞馬遜在創(chuàng)業(yè)之初確實是一個管道式企業(yè)，但現(xiàn)在它早已發(fā)展成了一個大型的“嵌套平臺”（NestedPlat-form。注：這個觀點是我在和《平臺革命》的作者埃爾斯泰恩在一次對話中聽他說的。我沒有在其他的著作或文章中看到類似的說法，我想這應該是他的原創(chuàng)），或者說是平臺的平臺。在這個平臺上，存在著電商、云計算、物流、廣告等多個子平臺。正是一步步從管道式企業(yè)走向平臺企業(yè)，再走向嵌套平臺，才讓亞馬遜鑄就了今日的強大。
用平臺思維輔助管道式業(yè)務的成長
雖然亞馬遜如今已是一個龐然大物，但它的歷史卻是在一個小小的車庫里開始的。1994年，杰夫·貝佐斯敏銳地覺察到了電子商務可能蘊含的商機，就毅然辭去了自己在華爾街的工作，轉(zhuǎn)而在自家的車庫開始了創(chuàng)業(yè)。盡管有證據(jù)表明，貝佐斯在創(chuàng)業(yè)之初就是想建立一家“萬有商店（The Everything Shop）”，讓消費者可以在自己的網(wǎng)站上買到自己想要的所有東西，但在創(chuàng)業(yè)之初，他卻只選擇了圖書這個利基市場作為切入口。
在美國，圖書市場的總規(guī)模相當可觀：據(jù)估計，1994年時美國圖書市場的規(guī)模約為190億美元，平均每個美國人每年在圖書上的支出有79美元。與此同時，這樣一個規(guī)模巨大的市場并沒有被壟斷巨頭把持。盡管當時美國有巴諾和博德斯這兩大連鎖書店，但它們的市場份額總共也不過25%，其余的市場份額則分散在各個獨立的小書店手中。因此如果選擇進入這一市場，不會遇到太多在位者的阻攔。考慮到這些，貝佐斯就將亞馬遜*初的業(yè)務主要聚焦在了圖書上。
用今天的眼光看，亞馬遜在起家時的銷售方式非常原始：它主要通過郵件接收訂單，根據(jù)訂單向圖書批發(fā)商進貨，然后再通過郵政系統(tǒng)將書寄給讀者。從價值鏈角度看，這和傳統(tǒng)書店并無二致，都是管道式的銷售。不過，由于網(wǎng)絡打破了地域市場的邊界，因此亞馬遜獲得了比任何傳統(tǒng)書店都要大的需求，而這些需求也成功地支撐了其*初的成長。
通過*初的運營，貝佐斯及其團隊發(fā)現(xiàn)，相比于郵件，消費者更傾向于在網(wǎng)站上完成整個交易。為了適應消費者的這一偏好，亞馬遜網(wǎng)站于1995年7月正式上線。這一舉措得到了消費者的充分肯定，上線一周后，網(wǎng)站的日成交量就達到了12000美元，第二周則進一步達到了15000美元。
亞馬遜的成功讓一些老牌書店看到了網(wǎng)絡的價值，并逐步開始試水電子商務。1996年，博德斯也推出了自己的網(wǎng)站，開始在線售書。作為傳統(tǒng)連鎖書店的兩巨頭之一，博德斯在品牌、渠道、資金等方面都比亞馬遜更有優(yōu)勢，對于這樣一個挑戰(zhàn)者，亞馬遜應該如何應付呢？貝佐斯團隊給出了一個頗具平臺思維的對策：建立評論板塊，鼓勵讀者對所購圖書進行評價，并建立各種渠道，讓作者與讀者、讀者與讀者進行廣泛交流。這樣，亞馬遜的網(wǎng)站就不只是一個單純的購書網(wǎng)站，而成了一個聚集了書友、作家的互動社區(qū)。我們知道，社區(qū)是具有強烈的網(wǎng)絡外部性的，一旦形成了規(guī)模，就會產(chǎn)生強大的吸引力。通過對這個“社區(qū)”的建設，亞馬遜成功黏住了讀者，擋住了博德斯的進攻。
從管道走向平臺
盡管網(wǎng)絡思維的應用幫助亞馬遜獲得了早期的增長，但是競爭者們很快也學會了這些“套路”。隨著傳統(tǒng)書店也陸續(xù)進入電子商務領域，亞馬遜受到的壓力越來越大。為了保住自己的市場，亞馬遜不得不和競爭對手進行價格戰(zhàn)，而這樣的結(jié)果就是在銷量節(jié)節(jié)上升的同時，盈利狀況卻遲遲沒有改觀。
為了擺脫這一困境，亞馬遜開始拓展業(yè)務，進行圖書之外的商品銷售。起初，亞馬遜仍然選擇了自營模式，自己進貨、自己銷售。為了配合銷售，亞馬遜還開始建立了自己的倉儲和物流系統(tǒng)。不過，這種模式的問題很快就顯露出來：由于當時的亞馬遜財力有限，因此很難為消費者提供足夠品類的商品，這就限制了其吸引力。購入更多的商品當然是一種可行的方案，但其帶來的倉儲、物流成本顯然是亞馬遜難以承受的。
那么，如何才能打破這一僵局呢？一個思路就是，將商業(yè)模式從管道式改成平臺式，讓商家進入亞馬遜銷售商品。
石家莊網(wǎng)站建設消息1999年，亞馬遜將這一設想變成了現(xiàn)實。它將自己的網(wǎng)站開放給了商戶和個體經(jīng)營者，允許它們在上面出售商品。對于那些交易比較頻繁的商戶，亞馬遜要對其收取月費和交易抽成，而對那些交易頻率較低的商戶和個人，則只收取交易抽成。商家在亞馬遜上達成交易后，自行把貨物寄給客戶，而亞馬遜則會幫他們向買家收費，并把扣除抽成后的余額匯到他們的賬戶。
亞馬遜的這一舉措受到了小型商戶的歡迎，這使得它們可以依托亞馬遜的口碑和渠道，讓更多的消費者看到自己的商品。于是，大批的商戶集中到了亞馬遜平臺。而對于亞馬遜而言，它的收獲要比這些小型商戶更大：這意味著它成功解決了商品品類少的問題，足以讓整個亞馬遜更有吸引力，更能吸引消費者，更能促進其自營業(yè)務的增長。更為重要的是，這個發(fā)展消費者的策略不僅只用投入很少的成本，還能獲得可觀的月費和抽成收入。
需要指出的是，2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，包括亞馬遜在內(nèi)的電子商務企業(yè)都遭到了巨大的沖擊，融資變得十分困難。在這種情況下，1999年推行的平臺化改革方案保證了亞馬遜的收入和盈利，使得它在巨大的沖擊面前免于資金鏈斷裂的困境。從這個意義上講，平臺化改革在某種意義上是在危亡之際拯救了亞馬遜。
從平臺走向嵌套平臺
借助平臺化的策略，亞馬遜不僅挺過了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的寒冬，還迅速成長為了真正的“萬有商店”。
不過，在電子商務業(yè)務茁壯成長的同時，一些問題也開始顯露了出來。一個重要的問題就是對IT資源的嚴重浪費。作為一個電子商務平臺，亞馬遜的交易都是在網(wǎng)站上進行的。為了保證交易的順利，必須投入大量的IT資源作為支持。由于電商用戶在時空上的分布并不均勻，為了保證用戶購物體驗的穩(wěn)定性，其IT架構必須按照高峰銷售值建立。但這就帶來一個問題，那就是在大部分時間里，都會有大批資源是閑置的。
如何讓這部分閑置的IT資源得到有效的利用呢？亞馬遜采用了一個非常有創(chuàng)意的方法，就是利用這些閑置的IT資源來為客戶提供服務。這就是后來我們熟悉的AWS云服務（AWS全文是AmazonWebService，也就是亞馬遜網(wǎng)絡服務）。
我們知道，大批的中小企業(yè)對于IT硬件和軟件都有很大的需求，但由于成本的限制，它們很難自建完整的軟硬件系統(tǒng)。在這種背景下，云服務的出現(xiàn)就為這部分企業(yè)帶來了福音。
大致上，云服務可以分為三類：基礎設施服務（InfrastructureasaSer-vice，簡稱IaaS）、平臺服務（PlatformasaService，簡稱PaaS）和軟件服務（SoftwareasaService，簡稱SaaS）。其中，IaaS服務類似于硬件外包，即在服務提供商的機器上進行存儲、硬件使用；PaaS主要是在網(wǎng)上提供各種開發(fā)和分發(fā)應用的解決方案，比如虛擬服務器和操作系統(tǒng)；而SaaS則是主要在網(wǎng)上提供軟件的應用。軟件的提供商在硬件提供商的機器上為客戶提供服務，在這個過程中，硬件提供商就扮演了一個平臺的角色。在這個平臺之上，軟件提供商和客戶進行交互，而硬件提供者則可以從兩者的交易中獲取收益。
*初，亞馬遜向消費者開放云服務只是為了解決IT資源浪費的問題。但是，貝佐斯等人很快就發(fā)現(xiàn)云服務本身就可以帶來豐厚的盈利——這一盈利甚至要比電子商務業(yè)務還要豐厚。于是，AWS云服務很快就被獨立出來，作為一個單獨的業(yè)務進行發(fā)展。
不過，云服務的固定投入要求非常高，不僅需要進行大量的硬件建設，為了啟動平臺的“網(wǎng)絡外部性”，還需要聯(lián)系一批技術合作伙伴。資金從何而來？在這個過程中，電商業(yè)務就扮演了一個輸血者的角色。通過將電商業(yè)務獲取的利潤投入到云服務建設，AWS云服務業(yè)務很快發(fā)展起來，并成為了新的利潤流來源。亞馬遜的主要競爭對手微軟的CEO薩提亞·納德拉曾“吐槽”說“亞馬遜能在云服務領域領先微軟，原因就在于它有一個雙邊市場，可以用其他業(yè)務來對此進行補貼”。納德拉的這番話，也恰恰佐證了亞馬遜在發(fā)展云業(yè)務時對平臺思維的應用。
復盤AWS云服務業(yè)務的發(fā)展，我們可以看到，亞馬遜做的其實是一件“一分為二”的工作。它將原本一個支持電子商務平臺的業(yè)務組件拆分開來，單獨作為一個新的平臺進行培養(yǎng)，這其實可以看作是對原有業(yè)務的一個自然延伸。通過這種延伸，原本的一個平臺變成了兩個并行運作的平臺，而亞馬遜也逐步從平臺企業(yè)變成了一個嵌套平臺。
當然，亞馬遜不止是將云服務業(yè)務單獨拆分了出來。事實上，它還將很多其他業(yè)務拆分出來，單獨進行運作，這些業(yè)務中有不少都具有平臺屬性。例如，對亞馬遜來說舉足輕重的物流業(yè)務就具有這種特征。
巧用平臺的數(shù)據(jù)
如果說亞馬遜發(fā)展AWS云服務、物流等業(yè)務時，主要利用了電商平臺在資金方面的優(yōu)勢，那么它在發(fā)展廣告業(yè)務時，利用的就主要是其積累的數(shù)據(jù)優(yōu)勢。
對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，廣告一直是一塊重要的收入來源。包括谷歌、Facebook在內(nèi)的很多知名企業(yè)，其收益和利潤的相當一部分都來自于廣告。作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，亞馬遜當然不會放棄廣告這塊巨大的業(yè)務。問題在于，作為一家電商起家的企業(yè)，其廣告的受關注程度又怎么可能和谷歌這樣的搜索引擎、Facebook這樣的社交平臺相比呢？
亞馬遜有自己的優(yōu)勢！誠然，它并不能像谷歌那樣知道消費者對什么感興趣，也不像Facebook那樣可以知道消費者到底是怎樣的人，但是它卻可以知道消費者想買什么——對于營銷而言，這個信息要遠比其他的信息更為重要。通過電商平臺上巨大的交易量，亞馬遜可以對每一位消費者的偏好狀況進行**的畫像，依靠這些信息和數(shù)據(jù)，它就可以對消費者進行**的廣告投放。
事實證明，基于電商平臺獲取的數(shù)據(jù)可以幫助商家大幅提升廣告的轉(zhuǎn)化率。盡管亞馬遜投放的廣告可能不如谷歌、Facebook所投放的廣告那樣被更多的人看到，但一旦它們被看到，轉(zhuǎn)化為實際購買的概率就要大得多。這意味著，商家通過亞馬遜投放廣告的效率會更高、經(jīng)濟利潤會更大，因為這個原因，它們愿意付給亞馬遜的廣告費當然也就更高。
依托這種更為**的廣告，亞馬遜很快在強敵環(huán)伺的廣告業(yè)中殺出一條血路。根據(jù)**的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2017年亞馬遜的廣告收入高達46.53億美元，已在美國的在線廣告商中排名第五。而從增長趨勢上看，亞馬遜很有可能在2020年之前超過微軟，躋身在線廣告三強。
探索新的平臺終端
對于平臺企業(yè)而言，*可怕的是熊彼特式的技術創(chuàng)新。目前，大多數(shù)在線平臺都是建立在個人電腦，或者手機之上的。對于這些平臺而言，即使現(xiàn)在擁有較強的市場力量，但如果技術革命導致交互終端發(fā)生了變化，那么所有的優(yōu)勢都將不復存在。
亞馬遜當然注意到了這個問題，因此在繼續(xù)深耕電商、云計算、廣告等傳統(tǒng)業(yè)務的同時，它也將不少精力投入到了新的交互終端的開發(fā)上。
2014年，亞馬遜推出了一款新產(chǎn)品——智能音箱Echo。本質(zhì)上，Echo是一個內(nèi)置智能家居連接標準的音箱，同時搭載基于AI的語音助手Alexa。它可以用來聽歌、可以實現(xiàn)語音命令，包括購物、智能家居控制等等。在剛剛上市時，幾乎沒有人看好Echo，不少評論家甚至認為它只不過是亞馬遜搞的一個噱頭而已。隨著時間的推移，人們才慢慢覺出了亞馬遜的高明：它做的哪里是一個小玩具，它要做的是一個新的交互終端！
隨著物聯(lián)網(wǎng)、人工智能技術的發(fā)展，人們正在進入一個“萬物互聯(lián)”的新時代。在這個時代，一個溝通人與物，實現(xiàn)人對物的便捷控制的終端必不可少。而隨著語音識別技術的發(fā)展，智能音箱似乎是一個十分可行的選項。正是看準了這一機會，亞馬遜才率先投入了智能音箱的研發(fā)和生產(chǎn)。同時，亞馬遜還以智能音箱為平臺，積極培養(yǎng)圍繞它的生態(tài)，鼓勵第三方技術團隊為智能音箱提供應用軟件，說服設備制造商讓智能音箱實現(xiàn)接入。這樣，一個建筑在智能音箱之上的全新的平臺生態(tài)系統(tǒng)就發(fā)展了起來。
盡管微軟、谷歌等企業(yè)也很快進入了智能音箱市場，但此時亞馬遜已經(jīng)占盡了先手。數(shù)據(jù)顯示，到2017年，亞馬遜的智能音箱設備已經(jīng)售出3000余萬套。據(jù)此推算，它已經(jīng)覆蓋了全美國40%的家庭。
業(yè)務無邊界，但業(yè)務有章法
通過對亞馬遜發(fā)展史的回顧，我們可以看到在二十多年的發(fā)展歷程中，平臺化一直是助力亞馬遜成長的重要力量：*初依賴平臺化的社區(qū)積累用戶，保證在線圖書銷售業(yè)務實現(xiàn)了穩(wěn)步成長。隨后又對業(yè)務進行平臺化改造，允許第三方商家接入，從而迅速實現(xiàn)了商品品類的豐富，實現(xiàn)了“萬有商店”的理想。在電商領域確立地位之后，又通過在電商領域獲得的資金、數(shù)據(jù)等優(yōu)勢進入新的領域，將單一的平臺逐步改造成了嵌套平臺。面對技術變革可能帶來的顛覆，還主動尋找新的平臺終端、在新終端上營建新的平臺生態(tài)系統(tǒng)……這一系列操作，可謂環(huán)環(huán)相扣，在每一環(huán)中都借力打力，充分利用了現(xiàn)有優(yōu)勢、彰顯了平臺思維。
在宣傳上，亞馬遜表示自己的業(yè)務是沒有邊界的。但“沒有邊界”并不等于“沒有章法”。事實上，在整個亞馬遜的成長過程中，一直體現(xiàn)著兩個重要的原則：**，重要的業(yè)務一定是從原有的業(yè)務中拆分、獨立出去的；第二，新舊業(yè)務之間一定具有很好的互補性，可以實現(xiàn)良性的互動循環(huán)，形成良好的閉環(huán)。由于秉承了這兩條原則，亞馬遜的擴張一直都要比其他的企業(yè)來得更穩(wěn)，各項業(yè)務之間的協(xié)調(diào)也表現(xiàn)得更好。
要理解這一點，我們不妨將亞馬遜和阿里巴巴進行一下比較。作為**的電商企業(yè)，阿里巴巴一直被視為亞馬遜的有力競爭者和重要參照對象。相比于亞馬遜，阿里巴巴在很多維度上其實都要顯得更加**，例如，阿里巴巴擁有更多的活躍用戶、更穩(wěn)定的利潤流，在業(yè)務開拓上也比亞馬遜走得更遠。事實上，這也成為人們看好阿里巴巴的原因，在去年的這個時候阿里巴巴的市值還曾一度超越了亞馬遜。
但是如果我們比較一下亞馬遜和阿里巴巴在各個業(yè)務之間的協(xié)同狀況，就會發(fā)現(xiàn)亞馬遜的優(yōu)勢。盡管亞馬遜是以電商起家，但是現(xiàn)在已經(jīng)較好地完成了從單一平臺向嵌套平臺的轉(zhuǎn)化，各個業(yè)務之間的板塊發(fā)展比較均衡，相互的協(xié)同、反饋效應都比較好。而反觀阿里巴巴，其業(yè)務拓展的步伐相對來說比較激進，很多新業(yè)務和原有業(yè)務之間的跨越比較大，和原有業(yè)務之間的協(xié)同相對較弱，從整個公司層面看，電商業(yè)務依然是整個阿里巴巴業(yè)務的*重要核心。在這種情況下，盡管阿里巴巴能在利潤上跑贏亞馬遜，但卻很難在人們的預期上贏過亞馬遜，因此估值上和它存在不小的差距也就并不奇怪了。
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