星巴克面對的是同類零售飲料業(yè)態(tài)競爭，沃爾瑪面對的是711等便利店的異類競爭，雖然都是和巨頭合作，但是訴求并不相同。 8月15日，騰訊的2018年半年報顯示，基于智慧零售的舉措及高頻小額支付使用場景解決方案，線下商業(yè)支付筆數(shù)保持快速增長，同比增長280%。
星巴克面對的是同類零售飲料業(yè)態(tài)競爭，沃爾瑪面對的是711等便利店的異類競爭，雖然都是和巨頭合作，但是訴求并不相同。
8月15日，騰訊的2018年半年報顯示，基于智慧零售的舉措及高頻小額支付使用場景解決方案，線下商業(yè)支付筆數(shù)保持快速增長，同比增長280%。商業(yè)支付筆數(shù)占總交易筆數(shù)的比例首次過半。
這意味著騰訊的B端業(yè)務持續(xù)下沉，在國內(nèi)游戲產(chǎn)業(yè)增速放緩的當下，智慧零售是其開辟的重要賽道，而零售也將對騰訊的廣告、支付、云等業(yè)務進行支撐。
為了打破公司內(nèi)部的壁壘、更好地對接B端用戶，
石家莊網(wǎng)站建設消息騰訊在今年3月成立了智慧零售戰(zhàn)略合作部。其對接的合作伙伴不僅有入股的永輝、家樂福、步步高、萬達商業(yè)、海瀾之家，也包括戰(zhàn)略型伙伴，如沃爾瑪。
今年6月，騰訊和沃爾瑪達成深度合作，沃爾瑪中國大賣場電子商務副總裁博駿賢（Jordan Berke）向21世紀經(jīng)濟報道記者介紹了與騰訊合作的兩大利器：“一個工具是向顧客推送個性化的購物券；另一個工具就是‘掃瑪購’。”其中，“掃碼購”是指用戶通過小程序就可以掃描商品二維碼進行支付，不需要在收銀臺排隊。他還表示，沃爾瑪門店顧客中有30%都會使用這個功能，該應用目前已經(jīng)覆蓋了200多家門店。
而對于零售商在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中遇到的難題，騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理田江雪表示：“比如‘掃碼購’，就需要商超聯(lián)動非常多內(nèi)部的部門，從安保、商品、產(chǎn)銷，這是一整套過程。‘到家’的服務就更復雜，這是線上團隊和線下團隊，再到運營團隊，***都需要配合，這當中的績效設置、利益分配，這是我們現(xiàn)在看到**的挑戰(zhàn)。”
騰訊和沃爾瑪?shù)幕パa
縱觀國內(nèi)市場，*值得騰訊進行合作的零售商其實屈指可數(shù)，大多不是體量太小無法作為標桿，或者已經(jīng)是阿里的陣營，而沃爾瑪這家目前在華運營的**的零售商，則是騰訊**的選擇。另一方面，騰訊亟待一個行業(yè)標桿來對新零售進行宣傳。外界普遍認為騰訊的流量大，能夠隨心所欲為任何公司帶去巨大流量，事實上，對于微信支付和小程序這一塊的流量，線下的零售商，比如沃爾瑪反過來會給騰訊帶去巨大流量。
騰訊新零售目前主要就是和平臺型的公司合作，主要的思路是希望用極高邊際效應、極低邊際成本的2C思路對線下零售進行整合。這一點上來說，騰訊可能更需要沃爾瑪。
而騰訊對于沃爾瑪?shù)膬r值包括三個方面：其一，微信支付是目前*廣泛的合作內(nèi)容，除了給用戶帶來便捷以外，可以幫助沃爾瑪建立用戶賬號體系，之前的現(xiàn)金和銀行卡支付數(shù)據(jù)難以達到用戶這個維度，很難構(gòu)成立體的支付等用戶畫像。
其二，微信小程序進一步解決了店內(nèi)購物體驗的問題，但這部分其實從本質(zhì)上來說依然處在小微程度的優(yōu)化。
其三，微信營銷，這也是*核心的流量問題。通過微信分發(fā)優(yōu)惠券等形式進行推廣只是**步，對于沃爾瑪來說，經(jīng)歷線上的阿里、蘇寧，線下的各類便利店對其市場的瓜分，渴望通過互聯(lián)網(wǎng)來獲得更大的流量。不過，騰訊對沃爾瑪?shù)牧髁恐С郑臀譅柆斁€下通過微信入口給騰訊帶來流量反哺，兩者孰大孰小尚待討論。
博駿賢告訴記者，沃爾瑪和騰訊的合作還包括品牌升級、數(shù)據(jù)應用等方面。“在品牌升級方面，我們和騰訊的合作涉及，怎么樣觸及沒有進到沃爾瑪門店內(nèi)的這些顧客。所以，我們在LBS和利用騰訊平臺傳播沃爾瑪信息方面也和騰訊有著深度的合作。在未來幾周，我們會推出人工智能（AI）的應用，以地理位置為基礎，去幫助我們判斷O2O的商品組合，如何創(chuàng)建一個**的O2O商品組合。”
在和京東的合作方面， 博駿賢透露，今年“618”京東到家的訂單量就比去年“618”成長四倍，現(xiàn)在門店的日訂單處理能力已經(jīng)可以達到100萬單。
不同的連接方式
而*近阿里和星巴克高調(diào)的合作宣傳，則給新零售行業(yè)帶來趣味的對比。可以說騰訊和沃爾瑪?shù)年P系就類似阿里和星巴克的關系。
不過其中很大的一個區(qū)別在于，沃爾瑪本身是一個渠道屬性的平臺，本身基本不直接做產(chǎn)品。它是希望通過嫁接微信和京東到家來提升線上業(yè)務，更像是平臺之間的流量拉鋸戰(zhàn)。而星巴克是一家自己做咖啡的生產(chǎn)零售企業(yè)，它需要的是增加一個銷售渠道，在產(chǎn)品上并沒有想要互聯(lián)網(wǎng)化，不會去做增加SKU的事情。目前帶上互聯(lián)網(wǎng)標簽的茶飲類產(chǎn)品對咖啡產(chǎn)品沖擊很大，星巴克現(xiàn)在是急需阿里能夠進行導流。星巴克面對的是同類零售飲料業(yè)態(tài)競爭，沃爾瑪面對的是711等便利店的異類競爭，雖然都是和巨頭合作，但是訴求并不相同。
騰訊進軍零售行業(yè)，依賴的旗艦包括微信支付、微信小程序以及全網(wǎng)的流量分發(fā)。這一切旗艦需要有落腳的港口，才能真正走入遠海。目前為止，新零售雖然還處在發(fā)展的早期，但從各陣營搖旗吶喊的聲勢來看，早已經(jīng)是一片紅海。微信支付及小程序這套生態(tài)從產(chǎn)品技術角度來說，確實已經(jīng)將開發(fā)成本降到**，部署簡單，線上的整套業(yè)務微信都已經(jīng)鋪好了路，大小零售商發(fā)車就可以。
但事實上，零售商存在至少兩個方面的困難點，一位零售業(yè)內(nèi)人士告訴21世紀經(jīng)濟報道記者：“**，雖然支付及小程序開發(fā)成本低，但是業(yè)務定制化程度也很低。如果零售商自己組建互聯(lián)網(wǎng)團隊，產(chǎn)品運營成本則依然無法降低，如果是第三方開發(fā)和運營團隊，則對零售業(yè)務的理解難以到位，做出來的產(chǎn)品后期也有磨合成本。這也是騰訊2B市場一直無法和阿里抗衡的根本原因。”
“第二，即使零售商能夠低成本地在微信小程序上開展業(yè)務，依然無法解決*根本的問題，就是中小零售商**的難點不是C端的銷售能力不行，而是自身2B端產(chǎn)業(yè)鏈整合的困難，如何對千萬家中小店鋪的進貨、選品、備貨、上架進行智能化處理才是提升整個行業(yè)效能的關鍵。畢竟目前711已經(jīng)可以根據(jù)銷售數(shù)據(jù)細分到一個街區(qū)的區(qū)別備貨。”
相對于阿里提出的改造商戶，騰訊多次強調(diào)其定位在于連接器。包括在對待數(shù)據(jù)方面，騰訊副總裁、微信支付負責人耿志軍此前告訴21世紀經(jīng)濟報道記者：“微信生態(tài)里，包括微信支付生態(tài)里，我們?nèi)亲龇植际降摹＞褪悄愕挠脩魯?shù)據(jù)、你的用戶群體是你的，我們不做打通的。但是在其他的平臺上，因為它是一個整體，是一個集中流量入口，我們是分布式流量入口。如果是集中式流量入口，那依賴同一個地方。但是我們走了另外一條路，就是分布式的系統(tǒng)。”
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