做一個世界的水手，游遍所有的港口。據說當被問及生命的意義時，王興以《死亡詩社》中的這句話作為回應。 在他的帶領下，自2010年3月上線至今，8年的時間內，美團一直在摸索，嘗試，探索所有的可能性，外賣、酒旅、電影、分時租賃、便利店、出行、生鮮超市、
“做一個世界的水手，游遍所有的港口。”據說當被問及生命的意義時，王興以《死亡詩社》中的這句話作為回應。
在他的帶領下，自2010年3月上線至今，8年的時間內，美團一直在摸索，嘗試，探索所有的可能性，外賣、酒旅、電影、分時租賃、便利店、出行、生鮮超市、共享單車……成功的有，失敗的也有。
在一個又一個行業中進進出出，*終在多數行業扎根，長大，茁壯。美團靠的是什么？水手美團的航線在哪里？
分析美團，不得不提王興和他的團隊。互聯網行業，創始人和團隊對企業的發展幾乎可以說是決定性的，這一點在美團身上尤其明顯。
跟在校內網、飯否一樣，王興在美團負責的主要是整體戰略規劃，認為自己應該做少數重大的決策，而不是快速做大量決策。他喜歡在問題中跳來跳去，喜歡為一個事情反復思考，也熱衷于同時思考很多問題，而這些問題常常關乎未來。
美團從團購起家，到外賣穩固，再到酒旅、出行、新零售等多領域發展，王興的思考都貫穿其中。比如團購時代的“四縱三橫”理論，外賣大決戰時的生態和平臺觀，新美大整合時的“互聯網下半場”判斷，整合完成后的“核心”理論闡述。
2009年底，王興曾提出了“四縱三橫”理論，其中的“四縱”指的是行業（資訊、交流、娛樂、商務），“三橫”指的階段（1.0 搜索、2.0社交、3.0手機）。在他看來，當時正處2.0的社交時代，資訊、交流、娛樂領域已經有人做了開拓，而商務領域還沒有。這就是留給美團的機會，2010年初，團購網站美團網上線。
英雄所見略同，2010年初，團購概念的開創者Groupon進入中國，上線高朋網。到當年8月，中國的團購網站已經達到了1215家。資本也緊隨而至，有的企業一年內完成了兩輪融資。
經歷千團大戰，美團活了下來，并且開始看見曙光。根據電子商務研究中心與領團網監測數據，2012年，在整體團購市場中，美團網以13%的市場份額位居**。
對于想創業做點兒事情，用科技改變世界的王興來說，團購還遠遠不能滿足他。“那（團購）只是本地電子商務的一個很局部的市場，在那個市場勝出只是進入下一個階段的入場券而已。”
下一個階段是什么？如何進入下一階段？王興認為美團下一階段要進入的是“多業務”。王慧文接過了探索新業務的擔子，開始嘗試，并*終選擇了外賣業務。
這是美團團隊運作的一般思路，王興大方向指引，王慧文、穆榮均等實施，如果必要找專人來做。如果說王興為美團插上了想象的翅膀，而穆榮均、王慧文這些人則為美團安上了可以奔跑的雙腿。
尤其是王慧文，幾乎每次都是沖鋒在一線，在美團初期負責團購，升級品牌、精細化運作，讓美團在“千團大戰”中活了下來；2012年美團安穩時負責探索新業務，選準外賣后進入；新美大整合期，負責新成立的餐飲平臺；現在美團業務進一步擴張時，負責美團打車……
2015年8月，王慧文曾說，似乎美團的業務復雜度觸及了他的能力盲區。不過好在*終挺過來了，如今他也在負責即時配送業務的同時，也在負責打車等部分新業務。
另一個典型的案例是陳亮。2011年基于對移動互聯網的判斷，王興想找人開發移動端，并找到了當初校內網的創業伙伴、曾負責過通信研發的陳亮。他當年1月加入美團，緊急招人，在3月4日美團一周年之際，推出APP，年底移動端交易占比已有5%。
這加速了美團在移動互聯網時代的發展，2014年初移動端交易占比已達到70%。目前，陳亮任美團高級副總裁，負責酒店及旅游業務。
從當前的美團高管架構來看，這些人普遍在37-39歲，多是早期就與王興一起創業的伙伴，有著一致的價值觀。中層管理層以30歲左右為主，這些人或者認同王興，或者認同美團的發展方向，整體團隊執行力高。
雖然被人認為“不專注”，認為其無邊界擴張，但是如果以結果論，當前美團之所以在細分領域與阿里叫板，IPO預計估值一度曾達600億美元，原因正在于不斷探索。
互聯網時代，企業可以借助單一平臺獲取大量用戶，傳統行業需要多年才能完成的滲透率，在互聯網行業也許只需幾年的時間。這意味著前期互聯網企業也許能獲得快速增長，但是同時也需要注意，快速的用戶獲取也意味著快速的市場飽和，在前期的快速增長后，隨著流量紅利枯竭，互聯網企業將快速陷入增長瓶頸。
而增長是互聯網時代企業的首要命題。麥肯錫一份關于互聯網時代企業生命周期的報告顯示，互聯網時代，企業的成功很容易流失，增速一旦放緩就很難回到之前的增速，哪怕恢復增幅，其市值也會降低。
為了維持快速增長，互聯網企業必須在進入**峰前做好準備，或者深耕，在單一用戶上獲得更大價值，或者擴展邊界，依靠其他業務獲得更多用戶，或者兩者結合，這正是美團的選擇。
美團的這一選擇與自身的管理層基因有關。與很多了解行業、進入行業的創業者不同，王興團隊進入某一領域用的并不是經驗，而是前瞻性的眼光，以及天然的用戶思維。比如當時他們之所以創建校內網，除了看到發展大勢，另一個原因是他們本身就是重度用戶，在大學時就在水木清華社區上與人聊互聯網，聊創業。
沒有行業觀念束縛，認為什么都可以學，這使得同其他人嘗試某一業務時的深思熟慮不同，信奉“自返而縮，雖千萬人，吾往矣”的王興可以果決地選擇，并且*終找到一套內部運行邏輯。
在美團所選擇的業務中，一方面不斷向酒店、網約車、共享單車拓展，形成多種生活服務所組成的電商平臺；另一方面，尋找各業務間的邏輯關聯和能力關聯。
王慧文曾在演講中提到，互聯網企業可以分為兩類，一類是供給和履約在線上，比如視頻網站、直播，一類是供給和履約在線下，比如淘寶、京東等。其中，后者又可以分為以SKU為中心的供給，比如小米、網易嚴選，以及以Location為中心的服務，比如美團、餓了么、滴滴。
對于以SKU為中心的互聯網企業來說，如果它以服裝起家，開始賣化妝品，外界對它的看法是“品類擴張”，而非跨界。那么，對于以Location為中心的美團來說，從團購、外賣、酒店到網約車，它也是在品類擴張而非跨界，畢竟這些業務雖不同，但是服務的用戶、需要的資源和能力是相同的，比如外賣與酒店、旅行。
在校內網推廣時，王興他們采取的模式是在各學校招聘校園大使，由他們負責推廣。因此，美團成立時，與很多互聯網創業者們線上打天下的做法不同，美團在各個城市招聘員工、組件團隊，尋找商家合作，并*終構建起了**的地推團隊。
后來，由于業務上的相似性和關聯性，團購的地推團隊在美團的外賣、酒旅業務上也起到了重要作用。
王慧文曾說，美團在團購千團大戰的時期積累了很多線下地推經驗，這些經驗現在也移植到了美團外賣的地推上，人員穩定性強并熟悉當地情況，帶動了迅速的擴張，拿下了很多同類產品沒有覆蓋的城市，實現了快速的城市覆蓋。
到店和網約車則是以用戶關聯起來，美團曾調查發現，30%的用戶出行是為了外出吃飯。王興在對此進行解讀時說：“太多人關注邊界，而不關注核心。只要核心是清晰的——我們到底服務什么人？給他們提供什么服務？我們就會不斷嘗試各種業務。”
在發展邏輯上，網約車和外賣也有相似之處。王興曾說，兩者都偏線下結合，各個城市布點，用互聯網提升體驗，降低成本。
當然，除了進入，美團在退出上也十分迅速。2016年末、2017年8月，美團分別上線了松鼠便利店、共享充電寶。而到了2017年11月，王慧文即發文稱，將結束餐飲平臺“松鼠便利店”和“共享充電寶”（8月）兩個項目的試點運營，并透露還有更多業務探索不成功被關掉了，包括早餐外賣、排隊機、WiFi等近10個。
為了規范新業務立項，他表示，將成立專門委員會，設立專門流程，未經委員會批準不能立項；每個探索業務都要定期評估進展，并決定是否繼續探索還是關閉。
美團點評是什么？曾經也許很好說，是團購、外賣，而今美團點評已很難單純地定義。在招股書中，美團點評稱自己是“生活服務電子商務平臺”，王興曾稱自己是Yelp、Open Table、GrubHub、Fandango、Tripadvisor、booking等的結合體。
其實不單單是美團點評，現在很多企業的商業形態已經不能被簡單地定義，平臺是它們當前的普遍姿態。這也是類似企業獲得認可的原因之一。
早期，互聯網企業可以依靠QQ、搜索、電商這樣的產品立足，深入到移動互聯網時代，互聯網企業需要做成一個圈，把消費者留在自己的生態平臺上。
在PC互聯網時代，消費者打開一個網頁就會跳轉到一個企業。而到了移動互聯網時代，用戶從一個APP到另一個APP的過程多了起來，在有限的手機空間內，能夠得到用戶關注并長期持有的APP非常少。
尤其是到了2015年、2016年，中國的移動互聯網轉型基本完成，互聯網用戶基本已完成了從PC到移動互聯網的遷移，由于智能手機普及率已達到一定程度，互聯網新生用戶群體也不會有明顯增長。
用戶增長放緩，獲客成本增加，APP們的生存空間被進一步壓縮。當時，美團方面給出的數據是，只有11個APP可以穩定地停留在消費者手機上。
隨著新的模式和競爭者不斷涌現，阿里、騰訊等巨頭向各行各業伸展，如果不想被人堵在家門口，就必須未雨綢繆，早早出手。
以美團做打車為例，早在2015年底，滴滴出行就曾戰略入股餓了么，雙方擬攜手共同搭建中國**的同城配送體系，這直接對美團外賣構成了威脅。
平臺的價值在于能夠實現產業鏈價值重構，將產業鏈由單邊變為雙邊。2015年，王興曾提出了平臺和生態概念，在他的表述中，著重圍繞消費者和商戶之間的多向流動而展開。
在招股書中，美團詳細論述了這種關系：它分別向消費者和商家提供服務、數字化解決方案，到店、酒旅服務將線上消費者引到線下商家，同時將商家的服務送給消費者。這一“送”的過程，既包括商品的及時配送，也包括用共享單車、網約車幫消費者實現的轉移。
一個完善的平臺生態圈，還必須保證各業務板塊之間可以實現良好互動，其中一個板塊因為需求增加而壯大，另一方的需求也會隨之增長，如此才能通過平臺實現各方的無限增長。
截至2017年，美團的平臺效應顯現。
石家莊網站建設消息2015年至2016年，美團交易用戶人均每年交易筆數從10.4筆提升至12.9筆，在2017年進一步提升至18.8 筆。
從營收上看，美團以“吃”為核心的布局也有了成果。招股書顯示，2017年，美團核心餐飲外賣業務營收210.32億元，占比62%；到店、酒店及旅游營收108.53億元，占比32%；新零售、出行等新業務營收20.43億元，營收占比6%。
去年，美團試點了網約車、生鮮超市兩項新業務。今年這兩項新業務將同步加速拓展。消息稱，美團計劃2018年開設20家小象生鮮，計劃在上海、成都、廈門、溫州、北京、南京、鄭州、福州、杭州和濰坊開展網約車服務。
正在不斷探索著的美團，新業務何時初現成效，能否形成一個完善的平臺生態圈，跑通平臺盈利模式，實現業務間的整體聯動？目前尚不可知。
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