2016年對于生鮮電商來講并不平靜，悉數(shù)這一年的行業(yè)變故，美味七七、青年菜君、果實(shí)幫先后停業(yè)，裁員、并購、關(guān)店等風(fēng)波不斷，一場清算式的洗盤貫穿全年。 然而風(fēng)暴似乎正逐漸止于猴年的尾聲，隨著又一家生鮮巨頭每日優(yōu)鮮宣布獲得1億美元融資，越來越多的生
2016年對于生鮮電商來講并不平靜，悉數(shù)這一年的行業(yè)變故，美味七七、青年菜君、果實(shí)幫先后停業(yè)，裁員、并購、關(guān)店等風(fēng)波不斷，一場“清算式的洗盤”貫穿全年。
然而風(fēng)暴似乎正逐漸止于猴年的尾聲，隨著又一家生鮮巨頭每日優(yōu)鮮宣布獲得1億美元融資，越來越多的生鮮唱多者重新出現(xiàn)在人們眼前，“洗盤不一定是件壞事，如今的結(jié)果我覺得反而是資本和市場選擇冷靜后的**解”，一位業(yè)內(nèi)人士對記者如此說。
生鮮“大躍進(jìn)”
生鮮電商的故事*早可以從2005年說起。彼時，以易果為代表的生鮮電商開始起步，那還是個滿大街人手一部諾基亞，上網(wǎng)流行去網(wǎng)吧的時代。盡管起步早，但生不逢時的易果并沒有因此占到便宜。3年后，專注做有機(jī)食品的沱沱工社出現(xiàn)。這期間，伴隨著國內(nèi)食品安全事件的頻發(fā)，消費(fèi)者對高品質(zhì)、高安全性的生鮮產(chǎn)品需求增強(qiáng)，但因?yàn)楫?dāng)時移動聯(lián)網(wǎng)發(fā)展規(guī)模和電子商務(wù)環(huán)境相對較為初級，生鮮電商市場這塊蛋糕，還并不足以支撐這些企業(yè)在短時間內(nèi)獲得規(guī)模化成長，生鮮電商的**把火并未燃起。
一晃四年，轉(zhuǎn)折來自2012年底一顆姓褚的橙子，剛剛成立的生鮮電商本來生活網(wǎng)聯(lián)合昔日煙草大王褚時健強(qiáng)勢推出的“褚橙”瞬間紅遍大江南北。也正是在褚橙、柳桃、潘蘋果們爭相拼爹的同時，生鮮電商這一新型業(yè)態(tài)終于廣泛走入大眾視野。2013-2015年期間，以本來生活、沱沱工社、天天果園、美味七七、易果生鮮、菜管家、每日優(yōu)鮮等為代表的生鮮電商輪番獲得強(qiáng)大的資金注入。
商機(jī)面前，阿里、騰訊、京東、亞馬遜等巨頭亦紛紛入局。傳統(tǒng)超市永輝、麥德龍、華潤萬家等也轉(zhuǎn)型做起生鮮電商平臺。這期間，B2C、C2C、O2O等各種模式可謂百花齊放，更多移動互聯(lián)網(wǎng)工具的發(fā)明也為企業(yè)提供了更多模式創(chuàng)新的可能。然而正所謂繁榮之下難見暗流，資本的躁動給烏托邦們帶來了希望，高昂的冷鏈交付成本問題卻被大面積忽視。
終于，如開頭所述，當(dāng)時間的指針轉(zhuǎn)到2016年，生鮮電商的冬天就這么慘烈地走來了。這場持續(xù)三年之久的“大躍進(jìn)”以留下遍地雞毛的方式向人們再次講述了一遍那個“出來混總是要還”的故事。
*壞時代 **的時代
BCG《2016中國生鮮消費(fèi)趨勢報告》顯示，在未來幾年內(nèi)，中國生鮮品類線上銷售增長將持續(xù)保持迅猛勢頭。從2012年到2016年，生鮮電商市場規(guī)模已從40億元人民幣猛增至950億元人民幣，預(yù)計(jì)到2020年將達(dá)到6000億元規(guī)模，而滲透率亦將達(dá)到15%-25%。
一面是巨大的市場發(fā)展前景，一面是死在黎明之前的生鮮電商們，“誰也不能說生鮮這行業(yè)發(fā)展不大，要不巨頭們扎堆兒進(jìn)來干嗎?核心還是一些玩家們參與的姿勢不對。”一位業(yè)內(nèi)人士點(diǎn)出了問題的要害。
一般來說，判斷一個企業(yè)是否具備長久競爭力，時機(jī)、模式、團(tuán)隊(duì)、資本等各個方面都要考慮。生鮮的時機(jī)目前來看已經(jīng)不是問題，那顯然“模式”就是*當(dāng)下的關(guān)鍵點(diǎn)，而模式中*基礎(chǔ)的問題，一是其所提供的用戶體驗(yàn)，是否符合主流消費(fèi)者對于購買的真實(shí)需求;二是成本結(jié)構(gòu)能否持續(xù)支持其業(yè)務(wù)規(guī)模的增長。
從過去幾年來看，生鮮電商的成長軌跡幾乎是伴隨著消費(fèi)升級的進(jìn)程的，消費(fèi)者對于生鮮的需求從“吃飽”向“吃好”轉(zhuǎn)變。特別是80/90后這一代“互聯(lián)網(wǎng)原住民”已經(jīng)逐漸成為家庭消費(fèi)的主力人群，他們對生鮮的品種、質(zhì)量、規(guī)格、購買形式、服務(wù)的要求都在發(fā)生改變，生鮮電商能否承接消費(fèi)者對于生鮮消費(fèi)升級的需求，在客戶體驗(yàn)各個層面做出差異化創(chuàng)新，成為生死關(guān)鍵。
“從一開始就沒算好生鮮電商這筆賬，簡單地copy普通電商模式做生鮮，在選品、購買、交付環(huán)節(jié)的嚴(yán)重同質(zhì)化以及對物流成本控制方案的忽視是被淘汰的首要原因。”上述業(yè)內(nèi)人士指出。“若不能通過商品結(jié)構(gòu)調(diào)整找到合理的客單價、精細(xì)化管控商品周轉(zhuǎn)降低損耗、創(chuàng)新配送模式降低物流成本、建立能被用戶規(guī)模增長有效攤銷的成本結(jié)構(gòu)，必然無法在競爭激烈的生鮮電商創(chuàng)業(yè)大軍中立足。”
“這是**的時代，這是*壞的時代;這是希望之春，這是失望之冬。”如果說時代更迭的內(nèi)在邏輯在于去粗取精。那么目前行業(yè)中仍然活的很好的幾個案例在向人們說明，這個表面人人自危的血色時代，卻為能者提供了更大的舞臺。
“雙極”格局
從當(dāng)下行業(yè)的融資節(jié)奏，加之整體規(guī)模以及增長速度來看，“生鮮局”已從之前的“百花”逐漸向“寡頭”切換，而易果和每日優(yōu)鮮或?qū)⒊蔀槲磥硪欢螘r間內(nèi)這個行業(yè)內(nèi)的“雙極”。從現(xiàn)階段來看，前者入局早體量大，綜合渠道銷量**;而后者發(fā)展快日活高，憑借全品類精選和前置倉模式拿下了自有平臺銷量**。
2016年11月，誕生在上海的易果宣布完成新一輪 C+ 輪融資，至此其在2016年連續(xù)進(jìn)行的 C 和 C+ 輪融資金額已超過 5 億美元。這家早在2005年就成立的“生鮮老將”，在歷經(jīng)10余年風(fēng)雨過后終于盼來了消費(fèi)升級的雨露，在巨頭阿里的幫助下，成為生鮮寡頭中的一極。
在業(yè)內(nèi)的口碑中，“穩(wěn)健保守”是易果在銷售和運(yùn)營上的代名詞。超過4000個SKU，150-200元的客單價是*能代表易果的核心運(yùn)營數(shù)字，龐大的SKU延續(xù)了淘寶時代“多”的特點(diǎn)，而近乎200元的客單價作為其解決“高冷鏈物流成本”問題的核心方案卻沒有同時為消費(fèi)者做到“省”。維持高SKU的另一問題在于使得產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化難度再次升級，物流成本也隨之進(jìn)一步擴(kuò)大，不過易果顯然也已看到問題，并在獲得新一輪融資之時表示，會盡快解決上述兩個關(guān)鍵問題。
此外，作為阿里和新股東蘇寧在生鮮領(lǐng)域的有力補(bǔ)充，易果擔(dān)起了生鮮強(qiáng)力供應(yīng)補(bǔ)給的角色，數(shù)據(jù)顯示，目前易果的單量大多數(shù)來自天貓，而自己APP的活躍度相對來看還并未撐起一片天。但這或許也正是易果未來戰(zhàn)略的一部分，畢竟C端市場是過去將近10年，業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)都沒有啃下來的硬骨頭，而做好貨源供應(yīng)主攻B端，把渠道讓給既有大平臺去做，是當(dāng)下很多生鮮企業(yè)的轉(zhuǎn)型方向。
生鮮電商的另外一極隨著每日優(yōu)鮮剛剛宣布的1億美元融資信息而誕生，這家剛剛成立兩年多的企業(yè)在“公司資歷”上顯然沒法和易果甚至多家生鮮電商相比，但好在其擁有一批出身于農(nóng)業(yè)的管理層，這也讓這家公司在短短的兩年中少走了很多彎路，在形成良性發(fā)展的同時迅速擠入行業(yè)**梯隊(duì)，而站在其背后的，是巨頭騰訊。
這是一個很有意思的行業(yè)規(guī)則“挑戰(zhàn)者”，在每日優(yōu)鮮之前對媒體的發(fā)聲中，其多次表達(dá)想做“顛覆老百姓買菜方式”這件事，而非易果那樣希望建立一個生鮮供應(yīng)鏈帝國，那么基于這樣的出發(fā)點(diǎn)，冷鏈模式、運(yùn)營模式都以*簡單的方式產(chǎn)生了巨大改變。
對于冷鏈物流，這家公司給出了“前置供應(yīng)鏈”的解決方案。據(jù)
石家莊網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化了解，在該方案的引導(dǎo)下，大倉到前置倉采用集約型運(yùn)輸，而**三公里用“時間冷鏈”去冷媒化，通過將變動成本轉(zhuǎn)化為可控的固定成本，每日優(yōu)鮮*終將履單成本降為一般生鮮電商的三分之一。采用該方案的另一個好處，是消費(fèi)者可以享受到生鮮2小時送達(dá)的服務(wù)，而這個時間上的“好處”剛好可以對消費(fèi)者傳統(tǒng)的“買菜場景”形成替代。
另一面，與前置倉模式匹配的商品策略，每日優(yōu)鮮選取了“全品類精選”。500款SKU，成為所有生鮮電商中商品數(shù)量*少的一家。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，每日優(yōu)鮮這樣做的目的基于兩方面考慮：1、減少用戶的選擇成本，為其節(jié)省時間;2、提高標(biāo)準(zhǔn)化管理程度降低損耗。
每日優(yōu)鮮主打“又快又好”新玩法的風(fēng)險在于沒有歷史驗(yàn)證，但從其前幾日公布的營收500%同比增長，以及易觀千帆發(fā)布的MAU數(shù)據(jù)來看，至少在目前階段，這是一個有機(jī)會重塑生鮮購買的潛在案例。值得注意的是，每日優(yōu)鮮也是**個宣布實(shí)現(xiàn)區(qū)域性規(guī)模化盈利的生鮮電商，這在生鮮行業(yè)血雨腥風(fēng)的2016年也確實(shí)是一股清流般的存在。
未來已來？
行至年底，人們**談的兩個事，一個是回顧，另一個便是未來。
角逐至今，生鮮電商的窗口基本關(guān)閉，沒有獨(dú)特冷鏈物流體系或大量供應(yīng)商支撐的選手陸續(xù)離席。同時，我們也看到了霸氣外露的易果生鮮和劍走偏鋒的每日優(yōu)鮮，做為阿里系和騰訊系雙方陣營的主力軍，這自然是他們的陣地戰(zhàn)，同時，也是巨頭們的生態(tài)戰(zhàn)。
若從零售的歷史來看，二戰(zhàn)后的商品短缺成就了“大而全”沃爾瑪，而隨后到來的那一輪消費(fèi)升級奠定了“小而美”的7-11的霸主地位。若從國內(nèi)電商來看，都說主攻“全”和“省”的上半場已告一段落，而隨著新一輪消費(fèi)升級的到來，“快”和“好”或許將成為下半場的核心詞匯。
但去繁存簡，我想核心仍然無關(guān)商業(yè)，誰能*快地將品質(zhì)**的食品交到消費(fèi)者手中，誰便會是勝者。
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