2016年快結束了，整個電商圈籠罩了一股悲情互聯網已進入下半場，經歷了各種嘗試與努力，似乎至今無人能打破阿里巴巴與京東等超級平臺包場的局面。無論怎么做，世界都是阿里的。這種壓抑，總會有人去打破。在2016年底所關注的這幾家公司，他們均是在各自領域
2016年快結束了，整個電商圈籠罩了一股悲情——互聯網已進入下半場，經歷了各種嘗試與努力，似乎至今無人能打破阿里巴巴與京東等超級平臺包場的局面。無論怎么做，世界都是阿里的。這種壓抑，總會有人去打破。在2016年底所關注的這幾家公司，他們均是在各自領域尋找機會，試圖在巨頭割據的局面下新辟一塊不算太小的綠洲。拼多多便是其中之一，它一出場是令人驚掉下巴的：成立僅一年時間，月GMV達到10億人民幣。而后又只用了三四個月這一數字飆到20億。其實這家公司成立才15個月。其創始人兼CEO黃崢說，半年到一年時間后這一數字會更新至40億。這是在吹牛？這是許多人**反應。
但是，據說拼多多2016年7月完成了1.1億美元的B輪融資中，投資方騰訊是看著其微信支付數據才下手的。能在淘寶、天貓與京東等大平臺眼皮底下如此瘋長，拼多多到底有何特別？“我們也在反思‘拼’這種模式，乍眼看過去，拼多多和聚劃算、唯品會等搶購平臺有很多相似的地方，甚至有人說像以前的團購，但是從當前的發展結果來講，我們自己也想過，如果和原來一樣，為什么業績漲這么快？這是沒有道理的。”黃崢說，拼多多雖然也是像淘寶一樣搭建了一個商家賣貨的平臺，但是背后的推動力是不一樣的。一是起步時從社交切入，讓用戶自行在微信等社交工具拼團下單，等用戶扎堆拼夠了單數賣家就發貨，單數不夠買家的錢會被原路打回，賣家也不會因此產生庫存。這種拼團的玩法，按照黃崢的說法是，在性價比的基礎上，添加了人與人之間的互動，讓網購多了一層溫度與樂趣。因此，拼多多的獲客成本極低，黃崢說財務報表里都沒有流量成本這一行數字。“一旦這個地方出現了這個值，整個生意模式就變了，就會出現一個結果——我怎樣去找更多的便宜流量把這個地方（流量成本）壓低，就變成了一個買流量轉化的公司了。
”隨著量大起來之后，拼多多大部分流量來自于用戶直接訪問APP。但黃崢說，拼多多依然不是一家做流量的平臺。“以前做電商都是在做流量轉化模型，**層流量怎么進來，第二層怎么做轉化，第三層怎么做*終的購買。我們極少這么看，因為這是搜索電商模式下喜歡用的方法。但是你去看Facebook廣告的話，其實很多時候不是這么看的。”黃崢認為，拼多多和游戲公司一樣，是“強產品”導向的公司，玩法和社交在拼多多的產品基因里面至關重要。“我們試圖用產品撬動消費者，這其中就有點像做互動式的游戲，通過玩法的迭代和維護好與用戶互動把正向循環做起來。”二是從非搜索類產品入手，比如以水果為代表的食品。這類產品更依賴于人與人之間的口碑傳播，且重復購買率較高。黃崢告訴
石家莊網絡建設，做拼多多的感受不同于以往任何一次創業。“挺不一樣的。**的不一樣是心理感受，以前做了幾個公司，做電商運營也好，做游戲也好，很強的感覺是說你努力在推動公司往前走，一分耕耘一分收獲。但是做拼好貨、拼多多這樣，感覺很不一樣，你很像跑步機上的小老鼠，感覺更多地是后面的力量在推動，是這個跑步機在跑，所以你只能跑，你得跟得上它的節奏，否則你就死了。”但是如果僅僅如此，還不能讓拼多多在創業之初，就能拿到網易丁磊、順豐王衛、步步高創始人段永平和淘寶創始人孫彤宇的個人投資。
黃崢心中的拼多多，并沒有針對任何一個品類或者一個人群，而是通過改變銷售前端，進而帶動制造業供給側改革。“為什么供給側改革難做，很大程度上是因為前端銷售模式始終沒有變，在互聯網的世界依然是用義烏的前店后廠的模式。存在不存在一個新的模式，能夠反過來去影響整個供應鏈端的上游生產。比如說，在飲料這個領域中，以前哇哈哈純凈水賣得很大，康師傅的水也賣很多，現在單個品牌的銷售在迅速縮減，但出現了很多其他飲料，比如說類似小茗同學、小黃同學這種。因此，整個消費者群體在分眾化，但是我們地面渠道還沒有被分眾化，還是以大規模集約化的商超為主，現在線上渠道同樣也是如此。”黃崢認為，如果拼多多能把人以群分這件事情做出來，把前端相同的需求累積起來向上游供應鏈反推，一定程度上能夠影響制造業，并且有利于幫助中國制造走向國外。
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