2016年6月，一份驚艷的數據報告和一張1億美金的融資支票使得一向低調著稱的貝貝網格外受到矚目。作為一個母嬰品類的垂直B2C，Quest Mobile數據顯示，5月貝貝網以1123萬的月活躍用戶量躋身移動購物APP千萬俱樂部，僅次于聚美優品的1249萬，超越主流電商平臺蘇
2016年6月，一份驚艷的數據報告和一張1億美金的融資支票使得一向低調著稱的貝貝網格外受到矚目。作為一個母嬰品類的垂直B2C，Quest Mobile數據顯示，5月貝貝網以1123萬的月活躍用戶量躋身移動購物APP千萬俱樂部，僅次于聚美優品的1249萬，超越主流電商平臺蘇寧易購的846萬和1號店的546萬，遠遠甩開同類母嬰電商蜜芽的231萬，躋身中國移動電商TOP6，日活躍用戶200萬左右，進入Top5。這讓貝貝創始人張良倫覺得，在母嬰品類的較量可以暫告段落。并宣布拿到了新天域、北極光、高榕資本、今日資本等機構開出的1億美元D輪融資，手拿鈔票正式進入擴品類、轉平臺階段。
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石家莊網絡優化非常關注誕生于母嬰品類的貝貝網能否成長為綜合類B2C一極，也尤為關心貝貝網成長路徑所蘊含的創業共性，為更多在路上的電商創業者提供借鑒。2年如何做到40億？商業是以結果的成功論證開始的正確。我們無法預測貝貝千億的成功路徑，但從去年40億的GMV，可以梳理出其快速崛起的成功之道，而這些已經被驗證的經驗和模式，則是支撐其能否邁向百億千億的關鍵。借勢和迭代商業模式的能力IDG資本合伙人李驍軍認為，成功是在大的趨勢和大的時代里，由創業者創造的。張良倫認為，創業必須順勢而為，才能贏得趨勢的紅利。但每個模式都只能助力一個歷程，關鍵就要找到一波又一波新的機會，訓練出根據趨勢迭代商業模式的能力。貝貝網過去兩年抓住了兩波趨勢：移動電商和跨境進口。“2014年我們發現了移動電商的彎道超車歷史機遇，傳統的電商公司所有的產品都是優先PC順便做APP，貝貝開始就全力做APP。”目前，貝貝移動端銷售占比95%，很多電商公司的移動端交易占比也都超過了一半，看上去所有的電商都已是移動電商。但張良倫認為，這些電商即便做了APP，還是PC電商的共性特征，即海量商品、搜索、按流量付費。而移動端的特點是屏幕小、使用時間極度碎片化。在整個電商基礎設施如倉儲物流都已經標配的當下，消費者真正的痛點是體驗，不知道買什么東西，買不到好的東西，不想花很多時間尋找東西?；谶@個痛點和消費習慣搭建移動電商的思路應該與PC電商思路完全不同。貝貝網的思路是做精選，通過大數據和買手精選有限的產品，讓*合適的商品呈現在對應的用戶面前，用推薦替代搜索成為*主流的用戶行為。事實上，貝貝的精選產品模型源生于唯品會的特賣，不同的是唯品會的特賣源自線下清理庫存的概念，貝貝網用這一產品模型做新品的精選推薦，這種精選推薦是一種介于純搜索行為和千人千面**推薦之間的狀態。除此之外，張良倫認為移動電商*終應該按交易效果付費，而不是買賣流量。賣出去10萬塊錢，收15個點的傭金，賺1.5萬。
在貝貝，所有的成本都不需要供應商額外掏錢。“對供應商的好處是一定可以賺錢，利益是確定的。對消費者來講不會魚龍混雜，不會有垃圾商品靠付費排在前面，用戶的購買效率和決策效率會更高。”跨境電商是貝貝抓住的第二個趨勢。貝貝一開始專注母嬰，主營童裝等非標品，走純平臺模式，賣了賺傭金，是個妥妥的賺錢生意?？缇尺M口電商火爆起來是打母嬰紙尿褲的價格戰，此類標品打起價格戰來就是明明白白的往里扔錢。習慣了童裝的賺錢模式，張良倫一開始對奶粉紙尿褲不掙錢的做法有點猶豫。事實上，沒在跨境剛冒頭的**時間沖進戰局，在張良倫看來略有點惋惜。好在確定了標品的戰略價值后，2015年1月，貝貝上線了全球購業務，投入跨境戰場，對奶粉紙尿褲等價格敏感、搶用戶的標品迅速自建供應鏈，選擇自營，趕上了跨境進口帶來的這波紅利。此次拿到新一輪融資后，貝貝還將繼續提升自營供應鏈的能力。“供應鏈是特別燒錢的事，但為了消費者體驗必須做，需要把敏感和標準化的品類通過渠道的管控和運營效率的提升，形成競爭力。”目前，貝貝在全球有6大倉，10萬平米的面積，跨境訂單量穩居杭州、寧波保稅區前三，峰值可以達到**名。貝貝保稅區在跨境進口這一波的經歷給張良倫一個很大的經驗，就是要不斷順應大的機會迭代自己的商業模式。如果當初堅守賺錢的平臺模式，沒有加入跨境進口這場價格大戰，貝貝就不可能實現2015年8倍的增長。按貝貝2014年拿到融資時，對2015年的預估是GMV實現20億元，*終實現40億的GMV，不可否認有這一波跨境的助力。團隊基因自帶獲取流量勢能電商B2C平臺模型本質是個流量生意。在京東、淘寶這些超級大平臺的虹吸效應下，流量成本居高不下，獲客成本高達百元。因此行業內幾乎判斷，隨著流量紅利的逝去，不太可能再誕生巨頭性的B2C平臺。但對做導購起家的張良倫來說，團隊拿手的就是流量獲取能力。“做米折（張良倫創業一開始做的導購返利網站）的時候一開始是SEO的紅利（網站聯盟等），然后是搜索的紅利（付費搶免費的用戶），后面用戶去玩微博，就是社區的紅利。到了貝貝更多是移動端流量的紅利。”張良倫認為，人去哪兒流量就在那兒，跟著走就是了。
到今天每天使用*多的是微信，為什么不能想在這個流量里干點什么？雖然張良倫沒有具體透露如何獲取微信這一波令人垂涎的流量紅利，但他始終認為，人群永遠都在，流量永遠都在，零售永遠都在。跟隨著每一波的變遷，做*早發現的那個人就好。目前，貝貝網公開的用戶量是5000萬，5月份第三方數據公司監測數據顯示，貝貝APP月活躍用戶量1123萬，日活用戶195萬。人均單日使用5.1次，日均單日使用時長為17.8分鐘，用戶粘性數據均僅次于淘寶。“獲取流量只是初期成長的動力，要保持良好的增長，更重要的是用好貨和好的用戶體驗，留住用戶。”張良倫強調。供應鏈重度管控張良倫將貝貝的供應鏈特色稱之為“重度管控”，除奶粉紙尿褲此類打價格戰的標品自營外，非標品童裝等均選擇平臺模式。天貓的平臺模式好處是輕，缺點是貨和售后都在賣家手里，無法****控制賣家，無法做到**用戶體驗。唯品會的成功之道是將貨拉到了自己的倉里，全程代運營倉儲、物流和售后，形成了**體驗競爭優勢。但這種模式的缺點是賣不完的貨要品牌拉回去，來來回回就增加了物流成本。貝貝對標唯品會，在純平臺和唯品會模式之間找到了一種存在空間。就是通過IT系統深度接入到品牌的倉儲物流，形成云倉儲，倉還是品牌的倉，貨還是品牌的貨，但所有的庫存、發貨響應則在貝貝的系統里。“貝貝的模式不是開店模式，而是把每一個商家當成供應商管理，調動它們的倉庫和產品。”這種方式一方面保證了相當于自營供應鏈的**體驗，另一方面則更輕運營、更**率、更低成本。“過去一年，我們跟物流商談判，跟第三方服務商合作，經過很多的數據整合和ERP打通，實現了貝貝現在一體化的數據。
”在深度管控體系下，貝貝推出了消費體驗升級的三賠計劃，對消費者承諾買到假的商品賠償、發貨速度慢了賠償、比京東等其它平臺貴了賠償。假就賠、貴就賠、慢就賠，聽上去只是一個口號，實際的目的是為了測試和倒逼貝貝的“深度管控”供應鏈體系更**更完善。“貝貝敢去喊貴就賠、慢就賠，意味著我們跟物流公司合作比較好，喊假就賠說明產品好。為什么敢說退貨補你10塊錢，因為退貨率很低。”張良倫稱。服裝都是被庫存壓死的，貝貝從主營童裝起家，這個基因決定從一開始它的商業模式就是一個針對非標品的運營模式。同時，電商的基礎設施如倉儲物流都已非常完善，無需自建。在此基礎上，電商**需要的則是將這些資源整合管控成一套**的反應制約系統，這就是貝貝網過去兩年摸索出的“重度管控”模式，也是支撐其整個成長的根本。從服務中小品牌商入手任何一種商業模式，無論做到多大規模，始終都有各自原生的局限。京東的主營始終是3C，做不好服裝；**的淘寶做不好導購精選，反而源生于淘寶的蘑菇街成了小巨頭；唯品會找到了**尾貨處理這個市場；貝貝則找到了中小品牌新品市場。“天貓賣的是**新品，唯品會賣的是**的尾貨庫存，貝貝是賣中小品牌新品。
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