這是尹生關于京東真相系列的第四篇，也是最后一篇分析。在前三篇中，分別就京東的估值，劉強東其人和京東的邏輯，以及京東從一家名不見經傳的B2C網站成長為年交易額上千億元巨頭的7個與眾不同的決策，在這篇中，尹生將集中談談那些可能使京東止于平庸的因素
這是尹生關于“京東真相”系列的第四篇，也是**一篇分析。在前三篇中，分別就京東的估值，劉強東其人和京東的邏輯，以及京東從一家名不見經傳的B2C網站成長為年交易額上千億元巨頭的7個與眾不同的決策，在這篇中，尹生將集中談談那些可能使京東止于平庸的因素，換句話說，京東在成為像亞馬遜一樣牛的公司之前，還需要跨過的幾道門檻。
**道坎：從一次盈利到控制盈虧平衡線的能力。
由于京東沒有公布詳細的財務細節，因此你無法知道：京東在2013年實現的“盈利”是什么意思，是通過一些非可持續的因素實現的，還是建立了可持續性的收入成本結構？比如通常通過延緩給供應商付款、壓低員工工資、采購那些性能質量相對標準較低的產品以換取成本上的好處、特殊的政府資源扶持等等，都可以對短期的盈利做出貢獻，但對長期盈利卻有傷害，或不可持續。
實際上，對京東而言，比盈利更重要的，是控制盈虧平衡線的能力。就拿和京東模式相似的亞馬遜來說，它在2003年首次實現年度盈利，但它的盈利狀況并沒有隨著規模和競爭力的增加而掉頭向上，而是一直徘徊在小幅盈利和小幅虧損的邊緣。據
石家莊網站建設了解，比如它過去六個季度的凈利潤分別為：盈利700萬，虧損2.74億美元，盈利9,800萬，盈利8,200萬，虧損700萬，虧損4,100萬。
在《電商的世界沒有決戰》一文寫道的：如果亞馬遜認為自己的地位足夠牢固，采取提高毛利率的做法（無論是壓低進貨還是提高售價），則非但沃爾瑪、供應商和消費者不會同意，而且更多的中小參與者可能涌入這個行業，因為對于它們的投資者而言，亞馬遜的盈利空間越大，留出的空間也就越大——它們只需接受比亞馬遜的股東低一些的回報率，而且如果這個空間又超過了他們能夠接受的**預期回報率。
同樣，京東是否建立持續競爭力的一個關鍵指標，是它能否總是保持低水平的毛利率以擠壓對手，同時在這個水平上也能使公司的盈利水平處于盈虧平衡線附近，相比短期的盈利高漲，這更能實現長期價值**化。
第二道坎：能否在業務下沉的同時，保持既有或形成新的整體優勢。
和中國經濟一樣，中國網購的動力也正從一二線城市向三四線城市甚至鄉鎮下沉，目前京東采取的自主物流為主的模式，能否適應市場下沉帶來的物流環境多樣化？在那里，一些專門針對當地特點設計的小型公司可能更有成本優勢。
此外，對于廣大三四線城市和鄉鎮的用戶而言，他們可能更在乎網站知名度和營銷形式，售后服務，價格也更敏感（比如他們可能寧愿去淘寶上買一件便宜得多的不知名品牌的衣服，而不會接受京東上一件較為知名品牌、但價格相對較高的衣服），而且他們對送貨時間的要求可能并不如一二線城市高，京東能否在適應這些需求的同時，形成整體的成本優勢？
也許京東可以暫時回避這些市場，繼續做透一二線市場，畢竟這個市場已經足夠大，但這樣一來，就有可能留下戰略上的漏洞，這些漏洞對一家規模上小得多的公司也許算不得什么，但對于一家交易額已經上千億、而且預期繼續保持較高增長的公司而言，就可能非常糟糕：
這個市場是中國網購市場增長*快的地方之一，而且那些三四線城市和鄉鎮的消費者中很大的一部分遲早要走向一二線城市，那些在這個市場建立優勢的公司可能會來個農村包圍城市。更重要的是，如果京東想成為一家像亞馬遜那樣牛的公司，就必須具有管理多樣化市場的柔性能力，目前亞馬遜的交易額中已經有很大一部分來自不同的**和市場。
第三道坎：是否從多業務的物理擴張進化到全面的用戶運營和產業運營能力。
盡管京東已經推出很多業務，從全品類實物產品，到游戲、金融這樣的虛擬業務，但用戶運營能力尚待檢驗。目前京東*有優勢的品類是3C，但這個領域它并沒有建立起**的優勢，還面臨劇烈競爭，不像亞馬遜，后者已經在出版領域建立了**的優勢，而且其重塑產業的努力仍然沒有結束。京東必須建立在某個重要產業的**優勢，以此來作為完善其能力的基石，和業績的護城河。
同樣，在產品品類多樣化上，目前京東更多的是在圈地階段，如何建立起一套基于用戶行為習慣的完整數據體系，和相應的無縫推薦和響應系統，是另一項難點工程。在做到這點之前，京東就仍然面臨潛在的威脅，因為它并沒有形成某種基于用戶運營的生產力優勢，而那些擁有更加雄厚資金的公司，也仍然可以通過收購來迅速彌補規模上的不足。
第四道坎：能否建立起面向全球市場的開放接口的供應鏈能力。
*近阿里巴巴對家電巨頭海爾旗下物流公司的投資，給京東敲了一記警鐘：其基于物流建立起來的暫時性優勢，并非牢不可破的。在傳統的線下業務模式中，那些建立起了**乃至全球市場的消費品公司——雖然在中國這樣的公司并不多，同時也建立了相對完備的物流體系，這些物流體系可能為被京東的競爭對手所利用。
另外，隨著京東通過物流獲得優勢的示范效應發揮作用，甚至不排除其對手將一些大型的物流公司收入囊下。當然，物流只是整個供應鏈中*表象的一部分，其容量規模只是一方面，能否在供應商、用戶等各個環節之間建立起無縫響應，則又是一回事。
對京東而言，供應鏈能力還意味著，能否在用戶價值的供應層面建立起某種獨特的能力，為此，它可能需要更加了解自己的用戶，并努力影響供應商。京東的一個主要對手蘇寧就一直在努力通過定制包銷、自主品牌、整體解決方案集成等方式，來努力形成獨特價值，提高毛利率。
如果京東建立起這方面的能力，不但意味著京東成為真正的用戶需求滿足方面的專家，還可能為未來的國際化奠定基礎，因為中國**的產品供應能力，對全球任何市場都是非常重要的，也可能是中國電商網站國際化時**的資源來源。
第五道坎：規模優勢不必然轉變為成本優勢。
筆者曾經作過如下的對比：
截至2013年9月30日的這個季度，亞馬遜的收入為171億美元，同比增長24%，毛利率為27.7%，物流等履行成本占收入的12%，研發及內容成本占10%，市場費用占4%，運營虧損2,500萬美元；過去九個月的收入同比增長了22.7%，毛利率為27.6%，物流等履行成本占11.6%，研發和內容成本占13.3%，市場費用占4.1%，運營利潤率為0.5%。
2007年（也就是五年前），亞馬遜的年度收入為148億美元，不及*近一個季度的收入，但規模的成長并沒有導致成本的下降，比如2007年它的履行費用占比為8.7%，研發及內容成本占比為5.5%，市場費用占比2.3%，都遠低于現在，毛利率為22.6%。據
石家莊網站優化了解，五年來，亞馬遜在三項費用占比上提高了9.5個百分點，而毛利率卻只提高了5.1個百分點。
此外，傳說互聯網可以提**率，那么亞馬遜應該可以試著提高其總的資產周轉率，雖然2012年沃爾瑪的總資產周轉率為2.3，亞馬遜僅為1.88。
這些數據對京東的借鑒意義是：規模的增加，并不會必然帶來成本上的優勢，相反，在相當長一段時間內，一些成本可能非但不會下降，反而上升。我的理解是，隨著規模的增加，管理難度也會相應增加，對某些資源的利用效率反而下降，至少是階段性的。
第六道坎：平臺化和多品類擴張過程中，能否繼續保持成本優勢和產品質量控制。
在2010年的那次采訪中，劉強東認為，京東之所以能從淘寶的陰影下伸展出來，一個主要的原因，就是淘寶上始終難以解決假貨水貨的問題。他甚至認為，假如淘寶某**解決了這個問題，將對京東構成真正的威脅。
而現在，隨著產品品類的急劇擴張，開放平臺的展開（按照計劃，到2016年將開放平臺的交易額將超過全部交易額的50%），以及公司規模的繼續膨脹，控制的難度成倍增加，只要任何細節稍有差池，就會導致其一直主打的產品質量牌受到挑戰，而一旦這成為現實，它就消解了在自己與淘寶之間建立的壁壘。
另一方面，如果天貓找到更有效的方式，來消解京東的產品可控性優勢，并縮小因為分布化控制導致的成本和價格相對劣勢，京東也會有很大麻煩。隨著京東開放平臺規模的急劇膨脹，天貓的機會正在到來。
第七道坎：京東的規模擴張導致的與整體市場表現越來越強的相關度問題。
當京東成為一家規模千億元級別的公司時，其表現和潛力就更多地同整體市場聯系在一起。因此，那些可能對這個行業的領頭羊阿里巴巴構成的挑戰，對京東也同樣有效。比如在《馬云的憤怒》一文中，我這樣描述阿里巴巴眼下面臨的挑戰：
微信和很多其他公司正在做的，就是試圖改變游戲規則，在這些新的規則之下，阿里巴巴苦心建立的堅固的一切，可能都不再堅固，包括超過4億的淘寶用戶，近6億的支付寶用戶，網購交易額的80%，對新浪微博等主要流量來源的直接掌控，耗資可能上千億的菜鳥網絡等等。而這種新的變化規則的核心，就是支付和物流這兩大交易支持體系的社會化，以及基于移動互聯網的用戶行為模式的重建。
雖然支付的社會化對京東可能是機會，但對于比阿里巴巴更強地依賴物流體系競爭力的京東，面對物流的社會化帶來的挑戰卻不能無視。同時，由于它走的是一條亞馬遜走過和正在走的路，那么那些對亞馬遜構成挑戰的地方，對它也會發生作用。在《亞馬遜無人機和谷歌太陽能的隱秘野心》一文中，我對此有概述：
可以說，亞馬遜選擇了一條西西弗斯式的道路——由于它在用戶終端、基礎架構和訂單執行等環節同時發力，它就必須始終在每個領域同*有競爭力的對手展開競爭并獲得相對優勢，比如谷歌、IBM和UPS等，如果它不能做到這點，那些采取更加開放體系的公司，就可能通過同這些公司進行合作而侵蝕其在電商領域的整體競爭優勢。
綜合上面這七點，對一個京東的觀察者而言，可能首先關注的，是它迄今高速的成長，包括2013年的盈利，有多少是其自身能力使然，有多少是拜市場所賜，有多少是偶然事件的結果，有多少是可持續的。另外，對于一家年交易額上千億元的公司而言，也許規模是否高速增長將成為次要關注因素，而整個公司的可擴張能力和效率才是*重要的。
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